Geen producten in de winkelwagen.
Henry Ford raakt in 1919 verwikkeld in een rechtszaak. Hij blokkeert de winstuitkering voor zijn aandeelhouders. De automaker wil dat geld liever investeren in mensen en fabrieken. Dat pikken de gebroeders Dodge niet. Zij hebben 10 procent van de aandelen in handen en slepen Ford voor de rechter.
Het Amerikaanse Hooggerechtshof geeft de broers gelijk: winst realiseren voor de aandeelhouders is de primaire zorg van een bedrijf. Ford moet 19 miljoen dollar aan dividend uitkeren. Neoliberaal denker Milton Friedman gaat nog een stapje verder met zijn essay dat in 1970 in de New York Times verschijnt. Kort samengevat: bedrijven hebben niet alleen de plicht om aandeelhouders te dienen. Dat is zelfs hun enige maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo wordt het economische wereldbeeld gevormd van generatie op generatie aan bestuurders.
Behoefte aan verandering
Sindsdien staat onder aan de streep alles in het teken van aandeelhouders. Zij vinden zichzelf vaak belangrijker dan de medewerkers, klanten, leveranciers, overheden en zelfs de hele maatschappij en planeet. Bestuurders die hun organisatie willen verduurzamen, worden nog altijd keihard teruggefloten. Duurzame doelen? Dit kwartaal even niet. Het gaat om winst maximaliseren. Na ons de zondvloed. Met de klimaatverandering wordt dat op termijn ook letterlijk het geval.
Hoogste tijd om die aandeelhouders een toontje lager te laten zingen, vinden Gijsbert Koren en Nina de Korte. ‘We voelen dat er overal – bij investeerders, ondernemers, burgers en de nieuwe generatie professionals – behoefte is aan verandering. Je hebt als bedrijf simpelweg geen bestaansrecht meer als je alleen maar komt halen, in plaats van iets brengen. Wat ons betreft verliezen dit soort bedrijven hun license to operate’, schrijven ze in hun nieuwe boek Toekomstbedrijven. ‘Ze streven simpelweg het verkeerde doel na.’
Lees ook: Mark Vletter geeft zijn miljoenenbedrijf Voys weg
Dweilen met de kraan open
Ho, stop, even op de rem trappen. Dat Amerikaanse investeringsvehikels weinig aandacht hebben voor de missie van bedrijven, akkoord. Maar wereldwijd wordt zo’n 80 procent van het kapitaal beheerd door pensioenfondsen, verzekeraars en andere institutionele beleggers. Die vragen wel degelijk om investeringen in meer duurzame doelen.
Dat klopt, zeggen de auteurs. Maar voor het beleggen doen ze zelf vaak weer een beroep op externe vermogensbeheerders. En die worden afgerekend op hun korte termijn rendementen. De link tussen winst en schade voor de samenleving wordt nog veel te weinig gelegd, vinden de boekschrijvers. Wat heb je aan een procentje meer pensioen als belastingen en verzekeringspremies fors stijgen om de schade van overstromingen te betalen?
‘Daar sta je dan met je goede gedrag. Je eet minder vlees, laat de auto staan, vliegt niet meer voor een weekendje naar Berlijn en dan wordt er alsnog uit jouw naam geïnvesteerd in vervuilende bedrijven. Natuurlijk heeft het dan nog steeds zin om milieubewust te leven, maar als je tegelijkertijd via je pensioen de fossiele economie in stand houdt, schiet het allemaal niet zo op. Het is dweilen met de kraan open. Geld voor een goede oude dag wordt nog steeds geïnvesteerd in bedrijven die een goede oude dag voor toekomstige generaties afbreken.’
Andere spelregels
Toekomstbestendige bedrijven laten zich niet leiden door meer is altijd beter. Zij geloven niet in ongebreidelde groei ten koste van mens en planeet. Hoeveel ze op de beurs waard zijn, bepaalt niet hoe succesvol ze zijn. Aandeelhouders hebben in deze organisaties een andere plek gekregen. Ze zijn geen eigenaar en hebben geen stem in de bestuurskamer. Daar gelden nu hele andere spelregels. Bij steward-ownership zijn winst en zeggenschap van elkaar losgekoppeld. Zo wordt een bedrijf beschermd tegen puur financieel gewin.
Bij steward-owned bedrijven staat niet de aandeelhouder maar de missie centraal. Dat klinkt als een idealistische startup. Het tegendeel is waar. Ook grote bekende bedrijven passen deze ondernemingsvorm al langer toe. Rederij Maersk, lenzenmaker Zeiss, horlogemaker Rolex, technologieconcern Bosch, farmaceut Novo Nordisk, attractiepark De Efteling, bouwbedrijf TBI, ingenieursbureau Royal Haskoningdhv en adviesbureau Berenschot. Slechts een paar voorbeelden.
Carlsberg Een kwart van de honderd grootste bedrijven in Denemarken is steward owned. Bierbrouwer Carlsberg is niet alleen van beleggers. De grootste aandeelhouder is de Carlsberg Foundation met 76 procent zeggenschap. Het doel van de stichting is de kunst van het bierbrouwen op een zo hoog mogelijk niveau te ontwikkelen. Elk overnamebod, hoe lucratief ook, wordt geblokkeerd. De winst wordt wel gedeeld met beleggers. Van het dividend gaat 30 procent naar de stichting. Beleggers worden beschouwd als adviseurs. Goed advies wordt opgevolgd, slecht advies niet. Patagonia Het Californische kledingmerk Patagonia start als traditioneel familiebedrijf. Eigenaar Chouinard is al in de tachtig wanneer hij zich afvraagt hoe het nu verder moet. Zijn kinderen zijn niet geïnteresseerd in het miljardenbedrijf. Een beursgang is de geijkte route, maar daar heeft hij geen vertrouwen in. Chouinard kiest voor steward-ownership. Patagonia wordt overgedragen aan twee stichtingen. De ene stichting borgt de waarden en de onafhankelijkheid van het bedrijf. De andere stichting gebruikt het dividend om klimaatverandering tegen te gaan. De aarde is de enige ontvanger. Sprinklr De missie van online plantenwinkel Sprinklr is het herstellen van biodiversiteit. Planten worden zonder gifstoffen biologisch gekweekt. Oprichters Liedewij Loorbach en Suzanne van Straaten bouwen een gezond bedrijf uit. Toch begint dat te schuren. Rijk worden is nooit hun motivatie geweest. Bij duurzame producten hoort een duurzaam bedrijf tot in de kern, is hun overtuiging. Steward-ownership biedt uitkomst. Ze leveren hun aandelen in tegen een bescheiden vergoeding. Van andere investeerders worden de aandelen teruggekocht. De enige aandeelhouder wordt de Stichting Sprinklr Impact. Deze drie bedrijven zijn al steward owned
Groeigeld van investeerders
Elke onderneming kan dus steward-owned worden. Het is maar een relatief ‘kleine hack‘ in de eigendomsstructuur, volgens Koren en De Korte. Ze schetsen in hun boek de aanpak van diverse bedrijven. Eén daarvan is Time to Momo, die als startup het ‘eerlijke alternatief’ wil worden voor platformreus Booking.com.
De klassieke aanpak voor een startup is groeigeld ophalen bij investeerders. Zij krijgen via aandelen een percentage van het bedrijf in handen. Aandeelhouders hebben stemrecht op de aandeelhoudersvergadering. Zij bepalen de koers van het bedrijf en wie aan de leiding staat. Bestuurders die voor veel winst zorgen, worden flink betaald. Wie dat niet doet, mag vertrekken. Zo blijven bestuurders netjes in de pas lopen met de aandeelhouders.
Time To Momo, toen nog bekend als BeterBoeken, wil zelf niet veranderen in een ‘gewetenloze winstmachine’. Dividend genereren voor aandeelhouders is dan ook niet de missie van initiatiefnemer Niels Meijssen. De bestaansreden van zijn bedrijf is een eerlijk hotelboekingsplatform zijn en blijven. De vraag is welke bedrijfsvorm daar het beste bij past. Een stichting zonder winstoogmerk, een coöperatie of bijvoorbeeld een bv met B-Corp label?
Lees ook: Steward ownership: waarom Michael van Loenen (Youbedo) geen eigenaar wil zijn van zijn bedrijf
Vetorecht voor stichting
Het wordt een bv waarbij het stemrecht bij de stewards ligt. Niet bij de externe aandeelhouders. De eerste generatie stewards bestaat uit drie oprichters. Zij bepalen de bedrijfskoers. Zij omarmen de missie en zorgen voor continuïteit. Als ze vertrekken, worden nieuwe stewards gekozen. Stewards hoeven niet altijd de oprichters of eigenaars van de meeste aandelen te zijn.
Stewards zorgen ervoor dat de missie niet verwatert, wanneer de oprichter vertrekt. Ook is het onmogelijk het stuurwiel over te nemen door een zak met geld op tafel te leggen. Bij stewards is eigenaarschap echt gekoppeld aan verantwoordelijkheid. Dat is bij klassieke aandeelhouders minder het geval.
Winst dient bij Time to Momo de missie. Als er winst wordt gemaakt, wordt 50 procent daarvan terug in het bedrijf gestopt. Dat geld wordt geïnvesteerd in innovaties, het opbouwen van een buffer voor slechte tijden en eventueel het verlagen van de commissie voor deelnemende hotels. Daarmee zijn nog niet alle gaten in de structuur gedicht.
De stewards, in dit geval de oprichters, kunnen natuurlijk proberen om zichzelf veel meer winst uit te keren. Zij hebben met hun stewardaandelen immers het meeste stemrecht. Om dat te voorkomen is een stichting opgericht. Die stichting heeft als taak het steward-ownership in stand te houden. De stichting heeft een gouden aandeel en daarmee ook vetorecht. Pogingen van wie dan ook om zichzelf meer winst uit te keren, worden hiermee dus geblokkeerd.
Meer veerkracht
Wat gebeurt er met die andere 50 procent van de winst? Die wordt verdeeld tussen oprichters en investeerders. Zij hebben oprichters- en investeerdersaandelen. Die aandelen geven geen stemrecht, maar wel recht op winst. Samen kunnen ze echter nooit meer dan de helft van de winst ontvangen.
Die winstuitkering is bovendien niet oneindig. Vooraf wordt een maximumbedrag met hen afgesproken voor de geleverde inspanningen. Is dat bedrag bereikt, dan zijn ze uitgekocht. Bij Time to Momo is met de oprichters ook een tijdslimiet overeengekomen. Na tien jaar vervalt hun recht op winst. De onderneming is dan helemaal ‘van zichzelf’.
Biedt steward-ownership een garantie op succes? Nee, dat is nog altijd een kwestie van ondernemen. Uit diverse onderzoeken blijkt wel dat steward-owned bedrijven veel meer veerkracht hebben. De kans op overleven na veertig jaar is maar liefst zes keer groter dan voor andere bedrijven.
