Leiding geven aan een succesvol bedrijf kan een hele kick zijn. Maar voor een hoop ceo’s komt er een punt waarop de lol er flink af gaat. De Amerikaan Doug Tatum heeft een naam voor dat verschijnsel. Hij heeft er zelfs een boek over geschreven: No Man’s Land: What to Do When Your Company Is Too Big To Be Small but Too Small to Be Big. Tatum, mede-oprichter van Tatum LLC, een consultancykantoor in Atlanta, is geen vreemde in niemandsland; zijn firma heeft zich door die gevarenzone heengemanoeuvreerd en helpt nu cliënten om hetzelfde te doen. Hij sprak onlangs met Bo Burlingham, auteur van Small Giants, een boek over entrepreneurs die er bewust voor kiezen helemaal bij het niemandsland uit de buurt te blijven en klein te blijven.
Ik ben benieuwd hoe u het niemandsland hebt ontdekt.
“Dat was twee jaar na de oprichting van onze firma. Volgens ons businessplan zouden we financiële expertise gaan verstrekken aan snel groeiende ondernemingen. We waren allemaal jongens uit de financiële wereld – ik, mijn broer John en het kader van partners dat we hadden samengesteld. Wekelijks hadden we een vergadering waarin we bespraken waar onze klanten mee bezig waren. Al vrij snel begon zich een patroon af te tekenen. We zagen dat je je beneden een bepaald verkoopniveau in een soort van veilige zone bevond. En zat je boven een bepaald ander niveau, dan was je ook weer veilig. Maar juist de overgang van het ene niveau naar het andere was ongelooflijk pijnlijk. Ik zei “Jeemig, het is net een stuk niemandsland. Je kunt daar onmogelijk overleven. Je moet ofwel doorstoten naar de overkant, of terug naar af.” Ik besefte dat het een universeel verschijnsel was, ongeacht de bedrijfstak. Later heb ik er een pamflet over geschreven.”
Bedoelt u een marketingbrochure? Dát is een leuke manier om jezelf aan de man te brengen: je klanten vertellen wat een vreselijk leven er voor hen in het verschiet ligt als ze uitgerekend dat doen waarvoor ze u inhuren om ze mee te helpen.
“Dat pamflet was bedoeld als uitleg, het was geen poging tot marketing. Het viel ons heel zwaar die ondernemende ceo’s te vertellen wat ze in het niemandsland voor hun kiezen zouden krijgen – vooral hoe ze mensen zouden moeten vervangen die, in veel gevallen, al vanaf het begin bij ze waren geweest. Het pamflet bood mensen de gelegenheid erover te lezen en het te overdenken. Als ze dan terugkwamen, zeiden ze: “Dit is waar ik momenteel doorheen ga. Ik dacht dat ik de enige was.” Wij beschreven wat er in iemandsland gebeurde en legden uit waarom het gebeurde, in termen van hun markt, hun economisch model, hun management en hun behoeften op de kapitaalmarkten. We noemen dat de vier M’en: markt, model, management en middelen.”
-nextpage-
Goed, laten we met de eerste M beginnen. De markt, naar ik aanneem.
“Precies. Als je er goed over nadenkt, is de strategie van een onderneming niets meer of minder dan wat ze mij, de klant, zegt te zullen leveren. Het heeft te maken met het doen van bepaalde beloftes aan bepaalde klanten. Een onderneming betreedt het niemandsland als het een verstorende verandering begint te ondervinden in haar relatie met de klanten. Er gebeurt iets met dat wat de onderneming haar waarde geeft, dat waarvoor je klant je beloont door je een winst te betalen bovenop de kosten die je hebt gemaakt. Winst zie ik als het applaus van de klant; hij klapt voor iets dat jij hem geeft. Mijn partners en ik zagen dat op zeker punt dat wat waarde vertegenwoordigt, moet worden overgedragen van de ondernemer op de rest van de onderneming. Die waarde kun je niet laten afhangen van de persoonlijke expertise van de ondernemer. Het breekpunt komt op het moment dat de onderneming zo groot is geworden dat de ondernemer zelf niet meer én zijn klanten kan zien én de onderneming kan runnen.”
Maar kun je er dan niet voor kiezen al vóór dat punt te stoppen? Misschien past groot worden wel helemaal niet in het beeld dat je voor ogen staat.
“Ik geloof niet dat de meeste entrepreneurs als ze beginnen ideeën hebben over wat het is dat hen succes moet gaan brengen. Hun succces danken ze aan hun vermogen om de hoek te kijken en te gokken op dingen die de rest van ons niet ziet. En dan op zekere dag neem je een gok die je plotseling een stadion vol nieuwe klanten binnenleidt. Dat sleurt je de groei in en dan is het heel moeilijk nee te zeggen.
Dat is het punt waarop dingen fout beginnen te gaan, doordat je het fysiek gewoon niet meer aan kunt alles nog zelf te doen. Dus alles klapt in elkaar. De klanten beginnen weg te blijven en de zaak stagneert. De klanten houden feitelijk op te applaudisseren. Ze beginnen te klagen: “Ik krijg alleen maar iets gedaan als ik jou persoonlijk te spreken krijg.” Je verkopers beloven de verkeerde dingen. Verkoop en orderafhandeling vliegen elkaar naar de strot omdat ze niet meer op één lijn zitten. En intussen vinden de klanten het niet meer echt makkelijk zaken met je te doen.”
Hoe zorg je ervoor dat die samenwerking dan weer eenvoudig wordt?
“Dat kan op twee manieren. De ene is om weer terug te gaan naar waar je eerst was. De andere is: doorstoten naar de overkant van niemandsland – wat betekent dat je een organisatie opbouwt die op grotere schaal kan doen wat je vroeger zelf deed. Het is van levensbelang dat je de keuze maakt die voor jou de juiste is, want niemandsland is geen pretje. Je moet een aantal gruwelijke beslissingen nemen, met name over mensen. Je krijgt enorme moeite kapitaal aan te trekken. En misschien haal je de overkant wel nooit. Wat er ook gebeurt, die ervaring zal een diepgaande uitwerking hebben op jezelf en iedereen in je omgeving. Je kunt er dus maar beter zeker van zijn dat die hele onderneming de moeite waard zal zijn.
En je kunt je er ook maar beter van vergewissen dat het cijfermatig überhaupt mogelijk is dat de onderneming de overkant van niemandsland bereikt. Als je geen scenario weet te bedenken waarbinnen het bedrijf weer winstgevend wordt, zou je wel gek zijn om door te stoten.”
Wat u bedoelt te zeggen, is dat mensen een theorie nodig hebben over hoe de onderneming in de toekomst winstgevend kan zijn – een theorie waarbij cijfermatig getoetst kan worden om te kijken of hij realistisch is of niet.
“Precies. Helaas verzuimen de meeste entrepreneurs die cruciale stap te zetten. Zij zeggen: “Als ik dit of dat beloof, krijg ik misschien vijf klanten die meteen ja zeggen. En als die eenmaal ja hebben gezegd, komt er een hele stoot achteraan.” Maar ze voorzien niet hoe dat model financieel gaat uitpakken. Je moet bedenken of je een schaalbaar businessmodel hebt.”
Laten we het nog eens hebben over het bedrijf goed laten worden in waar je zelf goed in was. Ik neem aan dat dat een kwestie van management is.
“Ja. De ondernemer denkt : “Oh jee, dit kan ik allemaal niet. Ik zit met die klanten die allerlei dingen van me verlangen, en ik heb een organisatie nodig die daaraan tegemoet kan komen.” Het probleem is alleen dat je in je organisatie de juiste mensen niet hebt. Je zit met de mensen die gelijk met jou begonnen zijn en die je hebt bevorderd en titels hebt gegeven omdat je ze niet kon betalen. Je oudste boekhouder is nu je chief financial officer. Je beste verkoper is je adjunct-directeur verkoop. En neem maar van mij aan dat die titels voor mensen heel zwaar wegen. Wat je nu evenwel nodig hebt, zijn mensen die, al vóór de verkopen fors gaan toenemen, weten wat ze moeten doen, op grond van hun ervaring. Leren ‘on the job’ is er niet meer bij. Enfin, die mensen krijg je niet, tenzij je ze de topfunctie geeft; en die had je al vergeven aan iemand anders. Die iemand anders moet vervangen worden.
Als je die tocht door niemandsland wilt ondernemen, kun je je niet permitteren managers te hebben die nog nooit geweest zijn waar je naar op weg bent. De uitdagingen die je zult tegenkomen zijn de zwaarste die het bedrijfsleven te bieden heeft – veel zwaarder dan die waar grotere ondernemingen voor komen te staan, omdat je je geen grote fouten kunt permitteren. Een paar van die fouten doen je al de das om, en ze doen zich meestal voor in dit stadium van het proces, het personeelstadium.
En aldus kom je voor de meest zenuwslopende, emotioneel uitputtende en wrede beslissing te staan die een mens maar kan moeten maken: hoe vertel je mensen die in je geloofden toen je begon, die bij je zijn gebleven toen je geen geld had om ze te betalen, die alles hebben gedaan wat je van ze gevraagd hebt – hoe vertel je die dat ze niet bij machte zijn te doen wat het bedrijf nodig heeft? Dat is wreed.”
-nextpage-
Heeft u dit bij Tatum moeten doen?
“Ja. Met mensen die vanaf het begin bij me waren geweest. Het doet me nog pijn.”
Zijn jullie nog bevriend?
“Ik kan met iedereen nog door één deur. Als ik mensen ontsloeg, hielp ik ze elders werk te vinden. Ik vond dat mijn verantwoordelijkheid niet ophield toen ik besloot dat ik hen moest vervangen. Maar ook al pakte het voor menigeen voordelig uit, er blijven littekens achter. Aan de andere kant: als ik ceo’s spreek die dat traject ook hebben doorlopen, zeggen ze altijd dat ze te lang hebben gewacht met het doorvoeren van de verandering en dat, als ze het eenmaal hadden gedaan, de resultaten opzienbarend waren. Dat gold ook voor mij.”
Heeft niet iedere onderneming dat soort problemen, of ze nou door niemandsland heengaan of niet?
“Misschien wel, ja. Alleen ondervinden andere bedrijven niet diezelfde druk. Eigenlijk is dat nog een van de aangename kanten van een ‘kleine reus’ zijn: je hoeft niet al die mensen te ontslaan. Als je beneden een bepaalde omvang blijft, hebben ze tijd om te leren. Maar ga je het niemandsland door, dan moet je nieuwe managers binnenhalen. Doe je dat niet, dan draait de markt je de nek om.”
Wat ik niet snap: als de onderneming altijd zo afhankelijk is geweest van de intuïtie van de entrepreneur, hoe vervang je die dan? Hoe zet je die over op de organisatie als geheel? Kijk naar wat er met Apple gebeurde nadat Steve Jobs eruit was gewerkt.
“Het is belangrijk dat het ondernemerschap behouden blijft en dat je de onderneming daarachter weet te scharen. Raak je dat kwijt, dan ga je voortaan iedere vier, vijf jaar op je gezicht, als je met een nieuw waardevoorstel voor de dag moet komen. Ik vergelijk het een beetje met rotzooi maken en dan de boel weer opruimen. Met ‘rotzooi maken’ bedoel ik nieuwe beloften doen aan je klanten waardoor je synchroon blijft lopen met een veranderende markt. Die beloften gooien de organisatie overhoop, omdat ze nog niet weet hoe ze die moet nakomen – wat heel frustrerend is voor de mensen van de orderafhandeling. Maar je kunt niet volstaan met één keer één grote gok te nemen en dan verwachten dat daarna alles van een leien dakje gaat. Als je de entrepreneur eruit zet, besluit dat je geen rotzooimaker nodig hebt, alleen maar een opruimer, sterf je een langzame dood – net als Apple voordat Jobs weer terugkwam.”
Die transitie maken betekent dus niet dat je de entrepreneur met groot verlof stuurt of in een of ander erebaantje parkeert.
“Absoluut niet. De bekwaamheden van de entrepreneur zijn nog steeds belangrijk, maar je zult ze nooit kunnen gebruiken als je geen systeem aanbrengt in je kernwaarden en mensen achter je laat opruimen. Sommige entrepreneurs vinden dat heel moeilijk te begrijpen. Je vermogen om hoekjes heen te kijken en steeds op het goede paard te wedden, is cruciaal voor dat proces. Net zozeer als het respect dat je hebt voor een groep mensen die de beloften moeten waarmaken, die het bedrijf slagvaardig en in de groei moeten houden. En dat houdt nooit op. Het is een continue cyclus met om de paar jaar een nieuwe transitie. Maar de eerste daarvan – niemandsland – is de zwaarste. Hij doet je bijna de das om, omdat je zo’n situatie nog nooit eerder hebt meegemaakt – en misschien ook doordat je niet bij het kapitaal kunt dat je nodig hebt om de overkant te bereiken.”
Dat brengt ons bij de vierde M: middelen – oftewel: geld.
“Dat is het punt waarop je gaat voelen dat je te groot bent om klein te zijn en te klein om groot te zijn. Je bent te groot bent om leningen bij de bank te krijgen tegen je persoonlijke krediet, en te klein om in aanmerking te komen voor eigen vermogen. Ik heb eens een studie gemaakt van het bankwezen, en de banken toen in vertrouwen gevraagd hoe het komt dat ze wel geld lenen aan kleine en grote bedrijven, maar niet aan bedrijven daar tussenin. Zij zeiden: “Aan leningen aan dergelijke bedrijven kunnen we niet verdienen. Als je particulier krediet altijd goed gelopen is, lenen we je van ‘s ochtends vroeg tot ‘s avonds laat geld. Dat is voor ons heel efficiënt. Maar als je om meer geld komt vragen dan je kunt terugbetalen – omdat je onderneming dat nodig heeft – worden we afhankelijk van die onderneming, nietwaar? Nou, dan kun je beter maar meteen om een heleboel geld vragen, want anders kunnen we niks verdienen na de kosten die we hebben gemaakt om uit te zoeken of je bedrijf ons kan terugbetalen. En aan dat proces beginnen we niet eens als je niet op zijn minst vijf miljoen dollar nodig hebt.” Dat is waar het hele probleem om draait: eerst word je beoordeeld op je particuliere kredietwaardigheid en dan op je onderneming.
Voor kleine ondernemingen is kapitaal evenmin een probleem, zolang je particuliere kredietwaardigheid maar in orde is. Maar de meeste mensen die door niemandsland heengaan, krijgen nog geen geld los al stond hun leven op het spel. Er is een reeks kleine wonderen voor nodig om op het punt te belanden dat de kapitaalmarkt zich weer voor je opent. Dat gebeurt pas als je meer dan 10 miljoen dollar aan inkomsten weet te genereren.”
-nextpage-
U heeft dat zelf ook allemaal meegemaakt. Waar heeft u het kapitaal vandaan gehaald om door het niemandsland heen te komen?
“Wij hadden de mazzel dat we met kapitaal van de partners konden financieren. Bij een firma in de professionele dienstverlening leg je kapitaal in als je erbij komt. Zo werkte óns kapitaalmechanisme.”
Zag u het aankomen, dat niemandsland?
“Oh ja! We hadden het voorspeld en we wisten ook wanneer we er weer uit zouden komen. Het heeft ruim anderhalf jaar geduurd.”
Dus u heeft bewust de beslissing genomen er doorheen te gaan?
“Mijn partners, ja.”
Maar u kon de partners ook vertellen hoe lang het zou gaan duren, nietwaar?
“Ja, omdat we allemaal financiële jongens zijn. We hadden een economisch model dat ons liet zien hoeveel geld we nodig zouden hebben voor ieder nieuw kantoor. We moesten natuurlijk een bepaald bedrag investeren in infrastructuur, accounting, enzovoort, en daarvan wisten we ook precies hoeveel dat zou moeten zijn.”
Moet je ook niet nadenken over hoe de cultuur gaat veranderen? Dat lijkt me beslist een issue voor kleine reuzen. Zij hechten er aan een betrekkelijk kleine, intieme onderneming te zijn waarin iedereen elkaar kent.
“Ik zal de laatste zijn om te zeggen dat cultuur niet belangrijk is. En ze verandert als je groeit, helemaal als je externe investeerders binnenhaalt. Maar dat betekent niet per se dat de cultuur ook slechter wordt. Volgens mij gaat het er bij cultuur om dat je een besluitvormingsproces hebt waar iedereen in vertrouwt. Als je een cultuur hebt waarin mensen het besluitvormingsproces begrijpen en vertrouwen, is alles veel leuker, veel helderder, en veel beter voor iedereen. Dan is er consistentie in hoe beslissingen worden genomen. Als mensen niet begrijpen hoe beslissingen worden genomen, weet je dat er aan de cultuur iets schort.”
Is dat niet precies wat er gebeurt als je een stel nieuwe topfunctionarissen en vreemde investeerders binnenhaalt?
“Dat zou het niet moeten zijn, al moet ik toegeven dat dat een veel gebruikt excuus is voor mislukking. Ik ben ervan overtuigd dat je een organisatie kunt binnenkomen en die moeiteloos kunt veranderen zolang je maar een besluitvormingsproces hebt dat men vertrouwt en waarvoor je zorgt dat men het blijft vertrouwen. Je kunt de producten, de diensten, de mensen veranderen. Maar als je het vertrouwen verliest, krijg je problemen. Helaas gebeurt dat maar al te vaak: er komen nieuwe mensen binnen die het besluitvormingsproces niet respecteren. Als ze mislukken, zeggen ze: “De mensen wilden niet veranderen, ze wilden niet op jacht naar een nieuwe markt”. Onzin. Wat er echt aan de hand was, was dat ze geen vertrouwen hadden in hoe de beslissingen werden genomen.”
Maar als je – laten we zeggen – particulier vermogen binnenhaalt, moet de cultuur dan niet veranderen?
“Absoluut. Dan krijg je met een heel nieuw kiesdistrict te maken. Per slot van rekening investeert die jongen van het particulier vermogen niet zijn eigen geld. Hij heeft ook investeerders, en aan het eind van het jaar maken die een rekensommetje. Het is puur, kil rekenwerk. Niet dat hij niet in jou en je bedrijf gelooft. Anders had hij jou dat geld niet gegeven. Maar hij heeft jouw hulp nodig om zijn beloftes te kunnen inwilligen. Dus besef je ineens “Ik werk niet meer voor mezelf. Ik kan niet volstrekt loyaal meer zijn aan individuele werknemers. Ik moet loyaal zijn aan het bedrijf, dat zonder dit kapitaal niet verder kan. Om te overleven moet het het rendement leveren dat onze investeerders nodig hebben. En het is mijn verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat dat gebeurt.”
Het is heel wat om zo’n transitie mee te maken. Maar als je er goed mee omgaat, zullen mensen begrijpen waarom het besluitvormingsproces veranderd is en zullen ze erop blijven vertrouwen. Sommigen zullen de nieuwe cultuur niet leuk vinden. Die zullen opstappen. Maar degenen die blijven, zullen zich aanpassen.”
Vertaling: Chris Sprangers
(c) 2007 Inc. Distributed by the Tribune Media Services
