Het leven is hard. Nu al staat vast dat slechts enkele van de Sprout ’50 grootste uitdagers’ de geschiedenis in zullen gaan als succesvol. De overgrote meerderheid zal in korte tijd verdwijnen. Sommigen zullen een tijdje als free rider meeliften op technologie en/of marktformules van anderen, en daarmee misschien zelfs veel geld verdienen. Maar ook zij zullen alsnog afvallen zodra ze zelf in nieuwe technologie, in de ontwikkeling van nieuwe markten of in andere majeure strategische stappen moeten investeren.
Veel challengers hebben geen groter doel dan hun bedrijf snel te verkopen en binnen te lopen. Zij zullen hun ‘verdwijning’ niet betreuren. Wie echt iets voor de lange termijn wil neerzetten, en niet in vergetelheid wil raken, moet zich voorbereiden op harde tegenwerking van de gevestigde orde en op felle concurrentie met mede-uitdagers. Hij zal vrijwel zeker in problemen raken en het is niet denkbeeldig dat hij een keer bijna ten onder zal gaan. Als hij overleeft, zal hij uiteindelijk deel worden van de gevestigde orde en daar zelf door uitdagers worden belaagd. Dat leert de geschiedenis van twee grote Nederlandse uitdagers uit het verleden, Philips en Shell, die in hun lange leven – ruim een eeuw – meer dan één crisis hebben doorstaan. En dan is er nog een les, ons geleerd door Nintendo. Dat Japanse spelletjesconcern begon als uitdager van het Amerikaanse Atari, en won overtuigend. Toen werd het door nieuwe challengers Sony en Microsoft teruggedrongen naar plaats drie op de wereldranglijst. Maar het bewijst: ook daar is het goed toeven.
Het voordeel van de nieuwkomer
Bedrijven die met een nieuwe vinding of marktformule komen, genieten een first mover advantage, menen sommige bedrijfstheoretici. Zij kunnen hun vindingen beschermen met patenten, en ze hebben nog weinig of geen last van concurrentie. Maar er zitten niet alleen voordelen aan hun positie. First movers moeten veel geld steken in research en in marktontwikkeling, om het publiek bekend te maken met het nieuwe product of de nieuwe dienst, ze lopen het volle risico van kinderziekten bij de introductie, en ze kunnen worden ingehaald door nog weer betere technologie of marktformules. Er zijn daarom ook theoretici die menen dat juist second movers in het voordeel zijn. Bedrijven die succesvolle producten of diensten na-apen hoeven minder geld te steken in basisresearch, ze kunnen leren van de ervaringen van de first movers, en ze kunnen zich volledig richten op de verbetering van het product/de dienst. Het zijn vaak deze second movers die de stap zetten van kleine, exclusieve series naar massaproductie en -verkoop, en die de grote verkoopaantallen weten te halen.
De meeste startende ondernemingen vallen buiten deze twee categorieën. Zij maken hun entree in al lang gevestigde markten. Voor een groot deel van hen verloopt deze entree soepel. Zij nemen de plaats in van ondernemingen die sterven – slechts een beperkt aantal wordt ouder dan vijfentwintig jaar, ouder dan een eeuw is hoogst uitzonderlijk. Bij deze natuurlijke vervanging komt weinig strijd kijken, hooguit die om het eigen bestaan.
Van challengers, uitdagers, is pas sprake bij bedrijven met zodanig grote ambities dat zij die alleen via een aanval op gevestigde machtsposities kunnen realiseren, of bij producten of diensten die zó snel oprukken dat zij andere van de markt verdringen. Daarbij kan het hard toegaan, zullen we nog zien.
-nextpage-
De kans op succes
In 1990 publiceerde de Amerikaanse bedrijfshistoricus Alfred D. Chandler een omvangrijke – en beroemd geworden – studie over de ontstaansgeschiedenis van de grote multinationals in de tweede helft van de negentiende en de eerste helft van de twintigste eeuw. Dit was de periode van de grote uitvindingen, zoals de gloeilamp, de verbrandingsmotor en het vliegtuig, en vele van de nieuwe industriële bedrijven waren dus first movers. Slechts een kleine minderheid haalde het. Tot de overlevers uit deze periode behoorden juist veel uitdagers die eerstelingen hadden overtroefd. Volgens Chandler zijn er grosso modo vier factoren die de kans op succes van challengers vergroten: het falen van first movers, overheidsoptreden, veranderingen in de markt, en economische groei. Een falende first mover was Henry Ford, een van de eerste Amerikaanse autofabrikanten. Hij voerde in 1908 een nieuwe productiemethode in – de lopende band – en maakte aldus van de auto een (relatief goedkoop) massa-artikel. Maar Ford was autoritair, solistisch en ongenaakbaar. Hij kon niet samenwerken en raakte met al zijn senior managers in conflict. Toen de een na de ander vertrok, en het bedrijf in neergang raakte, doken concurrenten op die Ford’s marktpositie aantastten.
In nogal wat gevallen hebben overheden ruimte geschapen voor challengers. In de Verenigde Staten leidden de antitrustwetten van 1911 tot ontmanteling van grote monopolies, zoals Standard Oil, duPont (chemie) en American Tobacco, en tot het openbreken van de betreffende markten voor nieuwe concurrenten, die prompt opdoken. Tijdens en meer nog na de Eerste Wereldoorlog raakten veel landen in de ban van het idee van autarkie (zelfvoorziening) in de productie van grondstoffen, voedsel en belangrijke industriële goederen. Om dat te bereiken wierpen ze barrières op voor buitenlandse bedrijven en bemoeilijkten hen het zakendoen – en boden zo binnenlandse uitdagers juist extra kansen. Soms richtte een overheid zelf een challenger op. Kort voor de Eerste Wereldoorlog begon de Britse regering een eigen oliemaatschappij, Anglo-Persian genaamd (het latere BP). Zij wilde niet afhankelijk zijn van bestaande particuliere oliemaatschappijen, waaronder Shell.
Hoe belangrijk de twee laatste van Chandler’s factoren zijn, namelijk veranderingen in vraag en aanbod, en algemene economische groei, blijkt uit de geschiedenis van het Nederlandse elektronicaconcern Philips en de Brits/Nederlandse oliemaatschappij Royal Dutch Shell.
Snel reageren
Gerard Philips begon zijn gloeilampenfabriekje in Eindhoven in 1891. Precies in die tijd kwam de elektrotechnische ‘boom’ op gang die – samen met de automobiel- en de olie-industrie – de drijvende kracht vormde achter de Tweede Industriële Revolutie (die toen natuurlijk nog niet als zodanig werd herkend). Gerard was bepaald niet de eerste gloeilampenfabrikant. Nederland telde er al vier, er waren fabrieken in Engeland en op het vasteland van Europa domineerden twee grote Duitse concerns, de firma’s AEG en Siemens & Halske. In het derde jaar van zijn bestaan ging het Philipsfabriekje bijna ten onder, het kon slechts met financiële steun van Gerards vader overeind blijven. Vanaf het vierde jaar maakte het winst. Toen kwam ook de vijftien jaar jongere Anton naar Eindhoven, om zijn broer met de verkoop te helpen. Philips bleef vervolgens ononderbroken winst maken tot 1931, toen de plotselinge recessie het in de verliezen drong, overigens slechts één jaar lang. Het bedrijf wist in die ruim drie decennia uit te groeien tot de grootste gloeilampenfabrikant van Europa, nummer twee op de wereldranglijst na het Amerikaanse General Electric, en bovendien tot een wereldspeler op het gebied van de radio – hét massamedium van de jaren twintig en dertig.
Wat was de basis van dit succes? Om te beginnen bevond Europa zich in een lange fase van vrede en voorspoed in Europa, die in 1871 was begonnen en die pas eindigde in 1914, met het uitbreken van de Eerste Wereldoorlog. Het algemene economische klimaat was daardoor gunstig. In de tweede plaats kwam het jonge Philips terecht in een sterk expanderende markt. De verkoop van gloeilampen in Europa verdubbelde tussen 1895 en 1900. Daardoor was het in principe voor een second mover – als die eenmaal de moeilijke beginjaren had overleefd – niet moeilijk om een stuk van die markt te veroveren.
Gerard en Anton deden echter meer dan dat. Hun bedrijf groeide veel harder dan de markt. In een decennium tijd liet Philips & Co. de andere Nederlandse gloeilampenfabrieken ver achter zich, en klom tot plaats vier op de Europese ranglijst. Hoe belangrijk dat was, bleek in 1903. De grote Europese gloeilampenfabrikanten vormden toen een samenwerkingsverband, met het doel de scherpe prijsdalingen – veroorzaakt door felle onderlinge concurrentie en een te groot aantal challengers in deze aantrekkelijke markt – te beteugelen. Het succesvolle Eindhovense bedrijf kon in dit verkoopkartel (want dat was het) een aandeel van ruim elf procent bedingen.
Hoe wisten de gebroeders Philips zo snel te groeien? Een belangrijke factor was dat zij steeds supersnel op crises reageerden, en er juist hun voordeel mee deden. Toen in 1901 een korte recessie uitbrak, bestelde Gerard meteen nieuwe machines in Amerika en begon met rationalisering van de productie. Binnen twee jaar maakte Philips & Co. tweemaal zoveel lampen met de helft van de mensen. In 1914 dook Europa onverwacht in de Eerste Wereldoorlog. Rasverkoper Anton zag meteen kansen. De Duitse fabrikanten zouden geen toegang meer hebben tot Rusland, Frankrijk en Engeland (voor wie Duitsland nu een vijand was). Hij stuurde dus meteen een vertegenwoordiger naar Rusland om daar lampen te gaan verkopen, en ontsloeg kort daarop Philips’ vertegenwoordiger in Frankrijk, die niet naar tevredenheid presteerde. Nederland deed niet mee aan de oorlog, maar niettemin blokkeerden de Duitsers aan de grens bij Venlo een trein vol met glasballons, die Philips indertijd uit Duitsland en Oostenrijk importeerde. Zonder die ballons zou de productie snel stilvallen. Anton kwam meteen op vier fronten in actie: a) hij liet met een omweg een lading nieuwe uit Oostenrijk via Italië komen, b) hij schakelde zijn politieke contacten in om de trein vrij te krijgen, c) hij vroeg de Nederlandse glasfabriek ‘Leerdam’ om hulp, en d) hij besloot zelf een glasfabriek te bouwen.
Toen de oorlog in 1918 voorbij was, besefte Anton dat de Duitse fabrikanten snel weer op de Europese markt zouden verschijnen. Tijdens de oorlog had Philips goud verdiend, mede dankzij de Nederlandse neutraliteit en door de afwezigheid van de Duitse concurrentie. De wapenstilstand was pas een paar dagen oud, toen hij naar België reed om daar een eigen verkoopmaatschappij op te richten. De jaren daarna bouwde hij in enkele jaren tijd, nog voor de Duitse fabrikanten zich konden herstellen, in razend tempo een Europees netwerk van verkoopvestigingen op. Er kwamen trouwens ook van die vestigingen in Zuid-Amerika en Azië. Verder kocht hij een serie fabrieken op in Nederland, Spanje, Zwitserland en Oostenrijk. Binnen enkele jaren had Philips (intussen omgevormd tot NV Philips’ Gloeilampenfabrieken) zo de helft van de Europese markt voor gloeilampen in handen. Het bedrijf was nu de op één na grootste lichtfabrikant ter wereld, na General Electric. Om tegen de Nederlanders opgewassen te zijn en hun weer terug te dringen naar plaats drie besloten AEG en Siemens hun lichtdivisies te fuseren in de Osram groep. In 1924 vormden GE, Osram, Philips en een aantal andere fabrikanten een nieuw lampenkartel, ditmaal wereldwijd. Nadat zij de vrede hadden getekend en hun concurrentie hadden gereguleerd, stortte Anton zich onmiddellijk op een volgend project, de opbouw van een radiodivisie.
-nextpage-
Een cruciale beslissing
Philips was tegen die tijd allang geen challenger meer, het bedrijf had zich opgewerkt tot de gevestigde orde. Bij die ontwikkeling is één stap van cruciaal belang geweest. Daarvoor moeten we terug naar de technologie. Aanvankelijk bestonden gloeilampen uit een vacuüm glasballon met een gloeidraad van koolstof. Gerard Philips was werktuigbouwkundig ingenieur. Voor hij zijn bedrijf begon, had hij in Glasgow een universitaire cursus ‘elektrisch licht’ gevolgd en een tijdje bij een Brits gloeilampenbedrijf gewerkt. Op basis van wat de daar opgedane kennis ontwikkelde hij een eigen koolstofspiraal. Kort na 1900 startten de grote fabrikanten in de VS en Europa experimenten met een gloeidraad van wolfram, een metaal met een lage elektrische weerstand en een hoog smeltpunt, waarmee de lampen een veel hogere lichtopbrengst en een langere levensduur kregen. Gerard Philips wist ook deze techniek onder de knie te krijgen, en in 1907 begon Philips & Co. met de levering van ‘metaalgloeilampen’. Maar de techniek schreed voort. Gerard deed zijn proeven zelf, met hulp van twee assistenten. General Electric daarentegen beschikte over een goed uitgerust laboratorium met professionele natuurkundigen en scheikundigen, die het ene na het andere patent registreerden (de directeur van het GE lab won later een Nobelprijs). De Amerikaanse gigant deelde die patenten bovendien met de grote Duitse gloeilampenbedrijven van AEG en Siemens, toen nog niet gefuseerd.
In 1911 ving een verkoper van Philips het gerucht op dat het GE lab een nieuwe vinding had gedaan, in de vorm van een superdunne ‘getrokken’ wolframdraad, die de gloeilamp sterk zou verbeteren. Anton Philips reisde meteen naar Amerika. Hij bezocht toeleveranciers, ontdekte welke machines GE gebruikte, en liet meteen een paar van die machines naar Nederland verschepen. Hij ontdekte ook dat GE een ingenieur naar Berlijn zou sturen om de Duitse bedrijven het nieuwe – zeer complexe – procedé te leren. Met veel geld haalde hij die ingenieur over om een paar weekeinden naar Eindhoven te komen, en de ‘truc’ ook aan Gerard en zijn mensen te laten zien. Dankzij dit staaltje bedrijfsspionage kon Philips vrijwel tegelijk met AEG en Siemens een lamp met ‘getrokken’ wolframspiraal op de markt brengen.
Maar een jaar later kwam het laboratorium van GE met alweer een superieure innovatie. Het had ontdekt dat men de gloeilamp nog eens twee keer zo efficiënt kon maken door de gloeidraad in een spiraal te winden en de glasballon te vullen met stikstof. Achteraf gezien was het deze vinding – bijgenaamd ‘halfwatt’-lamp – die de gloeilamp technologisch volwassen maakte. Philips kon niet anders dan met GE onderhandelingen starten over een licentie. Gerard was een kundig ingenieur, maar de geavanceerde natuurkundige kennis die voor de ontwikkeling van een eigen ‘halfwatt’-lamp nodig was, had hij niet in huis.
Het was deze gebeurtenis, die Gerard en Anton Philips in 1914 deed besluiten een Natuurkundig Laboratorium te stichten, en nadrukkelijk diep te investeren in de opbouw van eigen kennis en patenten. In Delft wisten ze de talentvolle ir. Gilles Holst, assistent van de Nobelprijswinnaar Heike Kamerlingh Onnes, te strikken als directeur. Het lab werd een groot succes. Het verwierf in vijf, zes jaar tijd enkele tientallen octrooien, en droeg bij aan een aanzienlijke versterking van Philips’ technologische positie. Hoe belangrijk dit was, bleek in de jaren twintig, toen het bedrijf grotendeels met eigen kennis een radiodivisie opzette en röntgenapparatuur begon te produceren.
In 1931 was Philips technologisch intussen zó sterk, dat het met de grote General Electric een overeenkomst van gratis wederzijdse patentuitwisseling kon sluiten – feitelijk een erkenning dat het Eindhovense concern als elektrotechnische en elektronische uitvinder tot de wereldtop behoorde. Zonder de lange termijn investering in het Natuurkundig Laboratorium was dit nooit gelukt. Er is zelfs veel te zeggen voor de stelling dat Philips zonder zo’n lab een tweederangs challenger was gebleven en op den duur van het wereldtoneel was verdwenen. Dankzij het Natlab en de daar opgebouwde octrooiposities is Philips in de jaren zeventig en tachtig, toen de Japanse concurrentie het ene na het andere elektrotechnische bedrijf in de VS en Europa deed sneuvelen, overeind gebleven, en telt het concern nog altijd mee op het gebied van verlichting, beeld en medische apparatuur.
Oude markt met nieuwe kansen
Een soortgelijk verhaal valt te vertellen over Koninklijke/Shell. De Nederlandse tak daarvan vindt zijn oorsprong op Sumatra, waar de planter Aeilko Zijlker in 1883 met proefboringen begon. Het duurde vier jaar voor hij voldoende hoeveelheden olie aantrof, en nog eens drie jaar voor de ‘Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleumbronnen in Nederlandsch-Indië’ kon worden opgericht, die na veel logistieke en technische problemen in 1892 dan eindelijk de markt betrad. In die tijd werd aardolie vrijwel alleen verwerkt tot lampolie (toen ‘kerosine’ genaamd). Op deze snel groeiende markt – er was al elektrisch licht, maar dat was nog zeer exclusief en duur – waren al enkele decennia lang een paar grote spelers actief. De belangrijkste was de Amerikaanse Standard Oil Company van John D. Rockefeller, die vanuit Pennsylvania vanaf rond 1860 met harde, slinkse methoden een monopolie op de Amerikaanse markt had opgebouwd en die tachtig procent van de wereldexport voor haar rekening nam. De Europese markt werd gedomineerd door de Zweedse gebroeders Nobel en het Franse bankiershuis Rotschild, die sinds 1875-1885 de olieproductie bij Bakoe aan de Kaspische Zee in handen hadden. De Nobels, die eerder een vermogen hadden verdiend met dynamiet, exporteerden vooral naar Scandinavië en de Baltische landen; de bedrijven van Rotschild naar West-Europa. In Azië moest de markt voor lampolie nog tot ontwikkeling komen. Britse en Duitse handelshuizen importeerden Amerikaanse kerosine. Een paar kleine producenten – zoals de Britse Burmah Oil in Birma (Myanmar) en de ‘Dordtsche’ op Java – bevoorraadden hun directe omgeving.
Precies in 1892, toen de ‘Koninklijke’ zich in dit rijtje regionale producenten voegde, bracht een Britse handelsfirma nieuwe marktdynamiek. De eigenaren, de gebroeders Samuel en Marcus Samuel, hadden goed geboerd met de handel in (onder meer) exotische schelpen uit Japan, die in Engeland populair waren als versiering van bijouteriedoosjes. Nu begonnen ze op grote schaal olie uit het Kaspische Zeegebied, hen geleverd door de Rothschilds, naar Azië te transporteren. In verwijzing naar hun oude handel vernoemden ze hun olietankers naar schelpen. De eerste heette ‘Murex’ (purperslak). Hun kerosine kreeg de naam ‘Shell Oil’. Hun nieuwe handel bleek een gouden greep. Op 23 augustus 1892 maakte de ‘Murex’ haar maidentrip door het pas een paar jaar eerder aangelegde Suezkanaal. Een jaar later hadden de Samuels al elf tankers. Ze waren uitgerust met een innovatief reinigingssysteem en konden op de terugweg droge bulkgoederen als rijst en suiker vervoeren – wat aanzienlijke kostenvoordelen bood. Binnen de kortste keren sloot een reeks Aziatische handelshuizen zich bij de Rothschild/Samuel alliantie aan. Dit syndicaat – later omgedoopt tot ‘Shell’ Transport and Trading Company – bouwde opslagtanks in grote Aziatische havensteden als Bombay, Calcutta, Madras, Penang, Singapore en Hongkong, en leverde van daaruit de lampolie in ter plekke gefabriceerde blikken aan lokale handelaren. Toen dit distributienet eenmaal functioneerde, gingen de Samuels op zoek naar aanvoer van olie uit de regio zelf, en lieten hun oog logischerwijze ook vallen op de jonge ‘Koninklijke’, producent op Sumatra.
-nextpage-
Terwijl de ‘Koninklijke’ en de gebroeders Samuel in Azië van start gingen, meenden John D. Rockefeller van Standard Oil, de gebroeders Nobel en het bankiershuis Rothschild dat de oliebusiness ver genoeg was geconsolideerd om de wereldmarkt onder elkaar te verdelen. Dat bleek een vergissing. Hun poging tot vorming van een wereldkartel werd vertraagd door verzet vanuit Russische regeringskringen, en strandde vervolgens op de voortdurende verschijning van jonge ondernemingen, die de hegemonie der groten aanvielen – het gebruikelijke patroon in nieuwe ‘booming businesses’. In de jaren daarna veranderde de oliebranche flink. In de VS leidden vondsten in onder meer Californië tot oprichting van nieuwe bedrijven buiten het verstikkende ‘Standard Oil’-monopolie. In Azië ontstond een kopgroep van second movers die de grote drie uitdaagden – ‘Shell’, de ‘Koninklijke’ en ook ‘Burmah Oil’. Tegelijkertijd ontstonden naast lampolie nieuwe markten: voor zware stookolie (voor gebruik onder stoommachines in schepen), voor solar oil (ook gas oil genoemd, een destillaat waaruit gas werd gemaakt) en voor benzine. Aanvankelijk werd benzine als ‘restproduct’ in de open lucht verbrand, maar rond de eeuwwisseling verschenen de eerste auto’s. In de VS liep hun aantal in tien jaar tijd op van driehonderd naar een kleine tachtigduizend in 1905. Deze melange van ontwikkelingen, met als katalysator een wereldwijde economische, wetenschappelijke en technologische dynamiek, die haar invloed op alle terreinen van het leven deed gelden, bracht de petroleumindustrie kort na de eeuwwisseling in een snel stijgende staat van opwinding.
Strijd tegen Standard Oil
Enter Henri Deterding, vijfendertig jaar o
