Ab van Urk verkocht Rembrandt Fusies en Overnames aan Rabobank
Als er íemand iets over van bedrijfsovernames weet is het Ab van Urk. Na een periode als bankier bij de Amrobank stapte hij over naar PricewaterhouseCoopers, waar hij fusies en overnames ging begeleiden. Een bezigheid die echte passie, maar ook de ondernemer in hem losmaakte. Samen met collega Paul van Logtestijn besluit hij daarom in 1991 een Brabantse schoenenfabriek over te nemen. De twee zetten het kwakkelende bedrijf weer helemaal op de rails en verkopen het bedrijf met een gezonde winst.
Van Urk blijft echter ook adviseren bij bedrijfsovernames. Eerst als interim bij Deloitte, na de verkoop van de schoenenfabriek als zelfstandig opererend onderdeel van Walgemoed accountants. Na de fusie met BDO vervalt de relatieve kleinschaligheid van Walgemoed echter. Van Urk gaat een jaar met sabbatical en begint daarna wederom een nieuw bedrijf: Rembrandt Fusies en Overnames. Met partners Paul van Logtestijn en Ferdi Kramer richt hij zich in eerste instantie op Nederlandse familiebedrijven in het mkb.
Statig kantoor
“Die markt werd in Nederland onvoldoende bediend”, motiveert Van Urk in zijn statige kantoor met fraai uitzicht op het Amsterdamse Vondelpark. “Bij veel banken richten de ervaren mensen zich toch al snel liever op grotere transacties.” Dat blijkt een goede inschatting. Vanaf het eerste begin, in januari 2002, stapelt het werk zich op. Via het snel uitdijende netwerk komen Van Urk en zijn partners bovendien aan tafel met de Rabobank, die in Rembrandt een welkome aanvulling van haar eigen dienstenpakket ziet.
De aantrekkingskracht blijkt wederzijds. Van Urk: “Het was zoals ze zeggen: big is powerful, small is beautiful, en gecombineerd zijn ze succesvol. De Rabobank bedient een derde van alle Nederlandse familiebedrijven, en kon ons dus in één klap voorzien van een bijzonder waardevol netwerk. Bovendien voelden we ons erg thuis in de down to earth-bedrijfscultuur van de Rabo.” Een echte match made in heaven dus. Bovendien kennen de gesprekspartners elkaar al van de schoenenfabriek, waar de Rabo als enige bereid bleek de toen nog jonge ondernemers te financieren.
Het grote onderlinge vertrouwen leidt uiteindelijk tot een deal die de drie partners een grote mate van vrijheid garandeert. Rabobank neemt 51 procent van Rembrandt over, en geeft de vier partners alle ruimte om hun bedrijfsvoering naar eigen inzicht in te richten. “Dat was een belangrijke voorwaarde”, vertelt Van Urk. “Niet uit arrogantie, maar uit overtuiging dat we daarmee het best mogelijke resultaat konden garanderen. Een luxepositie? Ja, maar dat zit ook tussen je oren. Gelukkig deelde de Rabobank onze visie, en hebben we inmiddels een buitengewoon krachtige synergie tot stand gebracht. Met dertig medewerkers, verspreid over kantoren in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven, zijn we inmiddels de grootste speler in ons marktsegment.”
Concessie
Ook Van Urk en zijn partners doen echter een belangrijke concessie. De Rabobank krijgt het recht de drie partners tot anderhalf jaar na aanvang van het nieuwe samenwerkingsverband zonder verdere repercussies te ontslaan. “Feitelijk hebben we onszelf gewoon anderhalf jaar proeftijd gegeven”, verklaart Van Urk. “Je kunt natuurlijk alle voorwaarden tot in detail uitonderhandelen en vastleggen. Dat levert echter een dik boekwerk op dat bovendien lastig hanteerbaar is. Ik werk graag met dit soort mechanismes, die ervoor zorgen dat alles helder en overzichtelijk blijft.”
Volgens Van Urk is goede informatie en duidelijke communicatie de basis voor elke succesvolle verkoop of overname. “Niemand zit te wachten op negatieve energie als gevolg van verwachtingen die niet worden waargemaakt”, stelt hij. “Als verkopende partij kun je dat voorkomen. Door precies vast te stellen waarom de koper is geïnteresseerd in jouw bedrijf, en hem juist op dit gebied zo helder en volledig mogelijk te informeren. Uiteindelijk komt daar voor iedereen de beste deal uit voort.”
Annemiek Verhagen verkocht Moon Broadcasting aan Smartclip
Niets aan de buitenkant van het pand in de Amsterdamse Valeriusstraat verraadt dat we voor het kantoor van Smartclip Benelux staan. “De nieuwe bordjes moeten nog worden gemaakt”, lacht Annemiek Verhagen. “Het ging ook allemaal zo snel.” Verhagen startte Moon Broadcasting, een bureau dat advertentievideo’s aan internetsites koppelt, in mei 2009. Een uitgebreid netwerk was daarvoor een eerste harde vereiste. Iets waarover de sprankelende onderneemster ruimschoots kon beschikken.
Na een studie commerciële economie in Utrecht begon Verhagen haar carrière in 1997 bij Credits Media, uitgever van onder meer het tijdschrift BLVD. “Dat was een buitenlands format voor een relatief lastige doelgroep”, herinnert Verhagen zich. “Een erg prikkelende combinatie. Ik vind het ontzettend leuk om nieuwe dingen uit te leggen en in de markt te zetten.” Twee jaar later stapte ze daarom over naar online advertentienetwerk DoubleClick. In 1999 vereiste deze vorm van adverteren nog de nodige uitleg, dus zat Verhagen als sales director precies op haar plaats.
Samen met haar netwerk groeide ook haar verlangen zelfstandig iets op te zetten in deze spannende nieuwe markt. Twee jaar later begint ze dan ook als freelancer met het in de markt zetten van e-mailcampagnes. Een snelle uitbreiding van de werkzaamheden en personeel volgt. Het gespecialiseerde e-mailbureau Tapps, dat zich toelegt op de top100-adverteerders, is januari 2002 een feit. Vier jaar later is de firma marktleider in Nederland, en wordt Verhagen verkozen tot Mediavakvrouw van het Jaar.
In de ijskast
Onvermijdelijk komt daarmee ook de interesse van investeerders en grote direct marketing-bedrijven. Progressive Media, een bedrijf dat op de b2b-markt opereert met tijdschriften en portal sites, trekt in 2008 uiteindelijk aan het langste eind. Verhagen verkoopt haar bedrijf, maar blijft actief als managing director. “Het bedrijf had grote ambities wilde ons businessmodel uitrollen in Europa”, verklaart ze. “Daar wilde ik graag deel van uitmaken.” Helaas gooit de naderende crisis een paar maanden later roet in het eten. Als de groeistrategie van Progressive Media daardoor de ijskast ingaat is het moment gekomen om afscheid te nemen. “Dat valt zwaar, met name bij de mensen die je zelf hebt aangenomen, en waarmee je jaren met veel plezier hebt gewerkt”, vertelt Verhagen. “Maar als ondernemer moet je je doelen regelmatig naar boven bijstellen. Bovendien had ik spannende ideeën voor een nieuw bedrijf.”
Mei 2009, nog geen twee maanden na het vertrek, presenteert Verhagen haar Moon Broadcasting, een bureau dat advertentiefilmpjes aan hoogwaardige online content koppelt. Wederom een nieuw format in een nieuwe markt. Dankzij haar netwerk en overtuigingskracht bouwt Verhagen het bureau in enkele maanden tijd uit tot marktleider in de Benelux. En wederom wekt dat de interesse van investeerders en grote buitenlandse concurrenten. November 2009 wordt Verhagen benaderd door Jean-Pierre Fumagalli, ceo van de van oorsprong Duitse concurrent Smartclip. En wederom heeft Verhagen weinig tijd nodig om de knoop door te hakken.
Onafhankelijk
“Smartclip is Europees marktleider met kantoren in Duitsland, Spanje, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Amerika”, motiveert ze. “Het serveert momenteel maandelijks 500 miljoen videostreams en heeft ruim 400 uitgevers in haar netwerk. Alleen om de schaalvoordelen is het al buitengewoon aantrekkelijk om daar onderdeel van te gaan maken.” Verhagen vreest geen moment dat haar positie als onafhankelijk onderneemster in gevaar komt. “Natuurlijk rekent Smartclip daar juist op om ons marktaandeel in de Benelux uit te bouwen. Bovendien is het bedrijf erg goed in de ontwikkeling van technieken. Zo kunnen onze advertentievideo’s straks ook worden uitgezonden op iPhones en game consoles en heeft het bedrijf zeer geavanceerde meettechnologie. Ik zie dus eigenlijk alleen maar pluspunten.”
Rutger Peters verkocht Zylom aan Real Networks
In Amerika ben je pas echt ondernemer als je minimaal één keer failliet bent gegaan. Rutger Peters weet waarom. De 38-jarige internetondernemer monsterde voor zijn heao-stage aan bij it-dienstverlener Euro Partners. Hij krijgt daar al snel interesse voor Gamegate, een dochteronderneming waar vijf man spelletjes voor het internet ontwikkelt. Peters wijdt er zelfs zijn scriptie aan, en concludeert dat de hoofdzakelijk op zichzelf staande afdeling beter geheel zelfstandig kan doorgaan. Een scriptie die blijkbaar indruk maakt, want na zijn afstuderen mag hij blijven en kort daarna wordt Gamegate daadwerkelijk zelfstandig. Een gouden toekomst tegemoet, zo lijkt het.
In 2000 wordt Gamegate nog verkozen tot ‘Coolest Company van 2000’ door ondernemersblad Carp. Met het barsten van de internetbubbel gaat het echter snel bergafwaarts met de online spelletjesontwikkelaar. Klanten als Planet Internet, die nauwelijks aan de spelletjes verdienen, zetten een dikke streep door de lopende contracten. “Het businessmodel klopte gewoon niet”, constateert Peters achteraf. “Werkelijk ontluisterend om mee te maken hoe je in een half jaar tijd van innovatief, succesvol bedrijf kunt afglijden naar een faillissement. Maar ook een ontzettend leerzame ervaring, waar ik later veel profijt van heb gehad.”
Online spellen
Met enkele medewerkers van Gamegate begint Peters kort na het faillissement een nieuw bedrijf. Ook Zylom (“het betekent niets, maar één keer opschrijven en je vergeet het niet meer”) richt zich wederom op online spelletjes. Specifiek: casual games, eenvoudige spelletjes als Tetris en Bejeweled, die voornamelijk door vrouwen worden gespeeld. Belangrijk verschil is dat de firma de spellen dit keer zelf online zet en uitbaat middels advertenties en betalingen door spelers. Dat valt in het begin nog niet mee, maar na een paar jaar trekken de sites van Zylom miljoenen unieke bezoekers.
Eind 2005 staat Peters wederom aan het hoofd van een zeer succesvol bedrijf. “Nu wist ik echter hoe belangrijk het was niet té snel te groeien, en echt alleen hele goede mensen aan te nemen”, vertelt hij. “Dat lijkt een open deur, maar zo’n voornemen raakt snel ondergesneeuwd als de markt zo aan je trekt.”
Diezelfde groeimarkt trekt echter ook steeds meer goedgefinancierde concurrenten. Met de ervaringen bij Gamegate in het achterhoofd reageren Peters, zakenpartner Erik Goossens en de overige founders proactief op deze potentiële dreiging. “Om de concurrentie voor te zijn wilden we koste wat kost Europees marktleider worden”, vertelt Peters. “Daarmee zouden we ons bestaansrecht veilig stellen. Er waren genoeg geïnteresseerde financiers, maar een zak geld is geen garantie voor succes. Dus gingen we op zoek naar een strategische partner.”
Daarvoor hoeft Peters niet lang te zoeken. Zylom werkt op dat moment al samen met het Amerikaanse Real Networks, bekend van de streaming mediasoftware Real Player. Een voorstel waarin Peters een fusie met de Europese dochter van Real voorstelt, genereert enthousiaste respons. Ongetwijfeld is de voorgespiegelde vervijfvoudiging van de gezamenlijke winst daarbij een belangrijke factor. Real Networks ziet echter meer in een volledige overname. “We zijn toen met alle founders bijeengekomen om het voorstel van Real te bespreken”, vertelt Peters. “De vraag was: blijven we zelfstandig, met alle risico’s van dien, of leggen we nu het solide fundament voor een bedrijf dat over tien jaar zeker nog mooie dingen maakt?”
Vrije val
“We waren er verrassend snel uit”, vervolgt Peters. “Iedereen koos voor verkoop. Daarbij waren de financiële argumenten (Real betaalde 17,2 miljoen euro voor Zylom, red) van ondergeschikt belang. De vrije val van Zylom, en daarmee de vergankelijkheid van succes, stond iedereen nog helder voor de geest. Het perspectief marktleider te worden was van doorslaggevend belang.” Al enkele dagen na de bekendmaking van de overname werden Peters en zijn zakenpartners bevestigd in hun keuze. Peters: “Wij waren al geruime tijd in gesprek met Deutsche Telecom. De gewenste samenwerking bleef echter maar uit. Toen bekend werd dat we opeens onderdeel uitmaakten van een beursgenoteerde Amerikaanse multinational stonden de Duitsers meteen weer voor de deur: “Wat gaan we doen samen?”
