Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

‘Onderscheid jezelf of ga kopje onder’

Topeconoom Mia de Kuijper is terug in Nederland. Met een missie: bedrijven helpen uitvissen wat ze van andere onderscheidt. “Het is de enige manier om te overleven.”

Vertrokken op haar achttiende naar de Verenigde Staten, daar uitgegroeid tot vooraanstaand econome met een indrukwekkende carrière in het bedrijfsleven, onder meer als cfo Europa bij Pepsi Cola, als senior managing director bij Bear Stearns en als vicepresident bij AT&T. Nu leidt Mia de Kuijper haar eigen adviesbureau in New York en is ze een van de twee decanen van de nog jonge Duisenberg School of Finance. En dan is ze ook nog eens auteur van het boek Profit Power Economics.

Welke invloed hebben nieuwe communicatievormen op het bedrijfsleven?

“Het belangrijkste effect is dat het tegenwoordig niet meer nodig is alle onderdelen van het productieproces van a tot z zelf in huis te hebben. Dankzij efficiënte communicatie en razendsnelle informatiestromen kunnen bedrijven zich nu concentreren op hun hoogrenderende activiteiten en de rest uitbesteden.”

Zodat zij hun winst kunnen opvoeren?

“Dat niet alleen. Zij móeten het ook zo aanpakken, willen zij simpelweg overleven. De keerzijde van de informatie-explosie is dat de wereldwijde concurrentie net zo hard toeneemt. Daarom is het essentieel dat een bedrijf zich afvraagt: wat heb ík te bieden, waarmee kan ík me onderscheiden?”

Hoe kom je daar achter?

“De business valt tegenwoordig bij elk bedrijf in blokjes uiteen. Maar er is er altijd één die de grootste winst maakt, dat is de parel. Die moet je zien te ontdekken. Coca-Cola en PepsiCo is dat bijvoorbeeld gelukt. Met hun merk en hun geheime ingrediënt behalen ze een rendement op geïnvesteerd vermogen van ruim 25 procent. De bottelaar, die het harde werk doet en kampt met dure apparatuur en lastige vakbonden, verdient maar een procent of 5.”

Het bezit van een sterk merk is dé manier voor een bedrijf om zich te onderscheiden?

“Er zijn er meer, maar dit is één manier. Kijk naar McDonald’s, een voorbeeld van een bedrijf dat zijn succes dankt aan een sterk merk. Kapitaalintensieve productie kan dit soort bedrijven probleemloos uitbesteden, in het geval van McDonald’s aan de franchisehouders van de lokale vestigingen.”

Wat zijn de andere manieren om toekomstige groei zeker te stellen?

“Je kunt bijvoorbeeld actief proberen te zijn op een gebied dat beschermd is door regelgeving, en dat dus niet zomaar is te veroveren door concurrenten. Denk bijvoorbeeld aan het recht om gebruik te maken van schaarse bronnen zoals uitzendfrequenties of olievelden. Nog zo’n parel is het vermogen om op innovatieve manieren aan kapitaal te komen. Of het hebben van een klantenkring die niet zo makkelijk kan switchen van dienstverlener. Een voorbeeld is het onderhoud van een softwaresysteem: als een bedrijf wil overstappen, zal het zijn hele systeem moeten omgooien – een wel erg kostbare exercitie.”

Die succesfactoren zijn toch niet nieuw?

“Nee, maar zij kunnen in deze extreem competitieve tijd bij uitstek het verschil maken tussen overleven of kopje onder gaan. Wel nieuw en karakteristiek voor deze tijd is een andere marketingaanpak. Die aanpak is erop toegesneden dat consumenten elkaar tegenwoordig via allerlei netwerken warm voor, of afkerig van, producten maken. Aan deze zwaankleef- aan-theorie danken bijvoorbeeld de iPod en de Harry-Potterboeken hun succes. Je imago kan tegenwoordig ontzettend snel veranderen. Vroeger gebeurde dat pas als mensen je product of dienst zelf hadden gebruikt. Nu horen zij al voor die tijd de ervaringen van anderen.”

Hoe kun je als bedrijf van moderne marketing je kracht maken?

“Door alert te reageren op de markt en je in de discussie te mengen, of door snel met veranderingen of nieuwe producten te komen die aansluiten op de veranderende wensen van de klant. Ook profiteren van de populariteit van bekende mensen kan slim zijn. Denk aan kledingmerken die actrices zo ver krijgen dat ze tijdens de Oscar-uitreiking hun kleding dragen. Zo’n aanpak werkt veel beter dan het traditionele advertentiemodel. Mensen willen zelf uitvinden wat de moeite waard is. Ook op marketingvlak kun je heel wat oude handboeken uit het raam gooien.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Is voor uw nieuwe model ook een nieuwe manager nodig?

“Zeker. De nieuwe manager moet een relatiemanager zijn, die relaties binnen maar vooral ook buiten het bedrijf in goede banen leidt. Dankzij nieuwe, efficiënte informatiestromen kunnen bedrijven zich concentreren op de voor hen meest profijtelijke activiteit. Maar voor het hele bedrijfsproces hebben zij wél andere partijen nodig. Vaak wordt binnen bedrijven nog verticaal gedacht en wordt marktaandeel gezien als belangrijkste graadmeter voor kracht. Maar marktaandeel is niet meer interessant. Het gaat tegenwoordig om relatieve in plaats van absolute macht, om winstgevendheid.”

Lees het hele interview in MT 03 2010. U kunt het nummer ook online doorbladeren.
 

De terugkeer van angstgedreven management – en waarom het zal falen

Elon Musk eist wekelijkse verantwoording: geen e-mail, geen baan. Een toxische werkcultuur mag tijdelijk resultaten boeken, maar verstikt uiteindelijk wat elke organisatie nodig heeft, schrijft auteur en historicus Marc Vollebregt. 'Werk is meer dan een rigide lijst van taken.'

donald trump elon musk angst management
Foto: Getty Images

De wereld verandert. De afgelopen maanden heb ik met verbazing het nieuws gevolgd. De geopolitieke verschuiving die we op dit moment zien, zal ook de manier veranderen waarop we werken en organisaties leiden.

Want een zorgwekkende trend is bezig aan zijn terugkeer: management door angst. Neem als voorbeeld Elon Musks recente eis dat Amerikaanse overheidsmedewerkers wekelijks een e-mail sturen met wat zij die week gedaan hebben. Geen e-mail gestuurd? You’re fired!

De maatregel zou moeten leiden tot een hogere productiviteit, maar werkt contraproductief. Waarom? Omdat deze is gebaseerd op een fundamenteel misverstand over wat werk echt is, en op een achterhaald idee van hoe mensen tot hun beste werk komen.

Een onveilige werkplek

Deze maatregel schreeuwt wantrouwen. En daar zit de grootste schade. Het suggereert dat medewerkers wekelijks hun waarde moeten bewijzen om hun baan te behouden. Maar als mensen continu hun bestaan moeten rechtvaardigen onder dreiging van ontslag, wordt de werkplek onveilig.

En wat krijg je dan? Angst, stress en collega’s die hun eigen hachje proberen te redden — in plaats van eerlijkheid, autonomie en een goede samenwerking.

Laten we duidelijk zijn: een toxische werkomgeving kán ‘werken’. De geschiedenis zit vol met voorbeelden. Maar tegen welke prijs? Burn-outs, een hoog personeelsverloop, medewerkers die hun stress meenemen naar huis.

En ja, misschien werkt Musks aanpak op de korte termijn. Maar geef het een paar maanden en de scheuren worden zichtbaar: gedemotiveerde teams, een uittocht van talent, verlies van ervaring en kennis en een gebrek aan innovatie. Wat is een organisatie nog waard als de beste mensen vertrekken?

Lees ook: Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter

De obsessie met meetbaarheid

De fixatie op wat zichtbaar is, in plaats van wat waardevol is, vormt een probleem. Werk is meer dan een rigide lijst van taken.

Impact meten in bulletpoints lijkt logisch, maar gaat voorbij aan de realiteit van werk. De meest waardevolle bijdragen laten zich niet in cijfers vatten: een collega ondersteunen in een moeilijke situatie, een complex probleem doorgronden, de sfeer in een team bewaken. Door alleen te belonen wat meetbaar is, riskeer je het verwijderen van precies die elementen die een organisatie op de lange termijn succesvol maken.

In een angstcultuur zullen medewerkers waarschijnlijk zich waarschijnlijk effectiever en efficiënter voordoen dan daadwerkelijk het geval is. En wie durft er nog risico’s te nemen of te innoveren als elke week een test is om te bewijzen dat je mag blijven?

Mensgerichte organisaties

Het alternatief? In plaats van te leiden met angst, zouden organisaties zich moeten richten op wat de mens écht nodig heeft: een omgeving waarin mensen zich veilig, gewaardeerd en gemotiveerd voelen. Al decennia lang laat onderzoek van Edward Deci en Richard Ryan zien dat mensen drie dingen nodig hebben om hun beste werk te leveren: autonomie, competentie en verbinding.

Autonomie is de sleutel. Mensen leveren hun beste werk wanneer ze voelen dat ze zelf beslissingen kunnen nemen, deze kunnen afstemmen op hun eigen interesses en niet continu onder druk worden gezet door een externe factor.

Hoe stimuleer je dat gevoel van autonomie? Laat onnodige controle los en stop met micromanagen. Laat medewerkers zelf bepalen hoe, wanneer en met wie ze werken. Vervang top-down controle door systemen die vertrouwen en samenwerking bevorderen.

Start de dag met een korte stand-up waarin iedereen deelt wat ze gisteren hebben gedaan, wat ze vandaag gaan doen en of ze ergens hulp bij nodig hebben. Werk met een gedeelde takenlijst waarop duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Check-in met je collega’s: hoe gaat het met ze en hoe zouden ze nog meer willen bijdragen?

Lees ook: Leiders, hang niet langer de held uit. Het mag best een beetje menselijker

Meer dan management

Maar dit gaat niet alleen over productiviteit en management. Dit gaat over het soort organisaties dat we willen bouwen. Over de wereld waarin we willen werken en de manier waarop we onze levens willen leiden.

In plaats van angstgedreven management uit het verleden terug te halen, moeten we vooruitkijken. Laten we werkplekken creëren waar mensen zich vertrouwd, gewaardeerd en betekenisvol voelen. Werk kan — en moet — beter dan dit.

Let’s make work human again.