Daar waar het in 1963 allemaal begon, bouwen de kinderen van oprichters Willem en Marieke Olsthoorn het mode-imperium weer van de grond af aan op. Geert Olsthoorn (42) – links op foto- en zwager Gijs de Kogel (39) – rechts op foto- barsten van de ambitie. “We gaan voor werelddominantie.”
In 2009 kochten jullie het merk terug. Hoe ging dat precies?
Geert: “Het bedrijf ging failliet. Wij hoorden dat natuurlijk als een van de eersten. Mijn vader belde ons op en vroeg: ‘Zijn jullie in de markt?’ Wij zeiden ‘nou, niet per se’. Wij hadden onze eigen carrières. Ik was bezig met Pip Studio, Gijs werkte in de reclame. Toen zei hij: ‘We kunnen het merk terugkopen. Doen jullie mee?’ Wij wilden wel meedoen, maar alleen op onze voorwaarden.”
En die waren?
Geert: “Wij wilden geen traditionele groothandel meer zijn. Wij wilden een klein team en alleen maar doen wat we goed kunnen: design, marketing, licenties en franchising. Geen 350 man meer op het hoofdkantoor, geen eigen productie, geen winkels over de hele wereld of tweeduizend klanten… Laat dat in godsnaam aan specialisten over.”
En toen?
Geert: “Toen hebben we de kinderen bij elkaar geroepen. We hebben er bij Gijs thuis een paar avonden stevig over gediscussieerd en gezegd: oké, let’s do it. Eigenlijk hoefde ik geen seconde na te denken. Mijn hart ligt hier.”
Gijs: “Er wordt best een beroep op je gedaan. Hoe zie je dat voor je, wat ga je doen met je huidige baan of werk?”
Voelden jullie je onder druk gezet?
Geert (resoluut): “Nee.”
Gijs: “Geen moment.”
Geert: “Nou ja, wel de druk van: wanneer gaan we beginnen?”
Gijs: “Willem en Marieke hebben het heel ontspannen gebracht. Marieke al helemaal, die vroeg: ‘Moeten we het wel doen, hebben jullie er wel zin in?’”
Geert: “We hebben het er zelfs nog over gehad om het merk terug te kopen en dan te begraven. Er waren Chinezen, Amerikanen en Japanners die Oilily wilden kopen om het uit te nassen. Dat zouden we nooit hebben laten gebeuren. Maar dat was een hele korte gedachtegang hoor. Het was een veel te mooie kans.”
Tijdslijn (1)
Wie doet wat?
Geert: “Gijs doet marketing, mijn zus Sophie (de vrouw van Gijs, red.) doet traffic en ik ben algemeen directeur.”
Gijs: “Belangrijke zakelijke beslissingen worden besproken en genomen door het familiecomité. Daarin zitten, behalve wij drieën, Willem en Marieke als ‘adviseur extraordinair’.”
Geert: “Mijn zus Brecht ontwerpt en produceert in licentie de kindercollectie, vanuit haar eigen kledinglabel Room Seven. Mijn moeder helpt haar. Bij de andere licentiepartners ontwerpen wij alles in huis.”
Je koopt het bedrijf terug en dan? Waar begin je?
Geert: “Daar waar het ooit begon, bij het product.”
Gijs: “In januari 2010 hebben we de nieuwe kindercollectie gepresenteerd.”
Geert: “Room Seven heeft een heksentoer uitgehaald. Zij hadden natuurlijk ook hun eigen collectie, dus zij moesten met hetzelfde team het dubbele werk doen. Tel maar op je vingers na: dat is een shitload of work.”
Dus eerst de collectie. Maar je moet natuurlijk ook puinruimen.
Geert: “Je komt retailers tegen die een bestelling hebben geplaatst en betaald aan het vorige regime, die dan zeggen: ‘ik heb zoveel geld verloren, kunnen jullie ons niet helpen?’ Formeel kunnen we hen niet helpen want het is een ander bedrijf, daar kunnen we niet aan beginnen. Er zijn wel uitzonderingen geweest. Zo hebben we al 25 jaar een trouwe, grote Koreaanse klant. Hij moest natuurlijk ook door. Hij koopt nu bij ons de damescollectie groot in. Wij helpen hem, hij helpt ons.”
Gijs: “Korea is een mooie testmarkt. Ze kijken daar heel anders tegen kleding aan dan hier, maar je krijgt wel een idee van wat goed en minder goed loopt, waar de pijnpunten liggen. We hebben nu het gevoel dat we een damescollectie hebben waarmee we wereldwijd de markt op willen. Daar gaan we dus ook partners bij zoeken.”
Geert: “Modeconcerns met een track record, een goede productie en distributie die minimaal één continent bestrijkt. En ze moeten diepe zakken hebben en willen investeren in ons merk. Maar het belangrijkste is of het klikt. Dat is meer een gut feeling. Als het eerste kopje koffie op is, weet ik of het werkt of niet.”
Welke andere obstakels kwamen jullie tegen?
Geert: “Een heleboel fabrikanten hadden orders geproduceerd die nog steeds bij hen in het pakhuis lagen. Daar hebben we serieus naar gekeken. Sommige orders hebben we gekocht, andere niet. De ene minuut zit je met een huilende leverancier aan de telefoon, de volgende minuut bel je met een grote partij uit Amerika die juichend zegt: ‘we komen naar Europa, we gaan een deal met jullie maken’. Ups-and-downs.”
Gijs: “Wat ik aan de marketingkant ervaar, is dat mensen van Oilily verwachten dat het nog steeds een wereldmerk is. Maar wij doen nu het werk met zijn twintigen, toen trouwens maar met zijn tienen, wat vroeger 350 mensen deden. Er hangen journalisten aan de lijn die samples willen voor hun blad. Aan de andere kant hangen mensen aan de lijn die een winkel willen beginnen. En er hangen retailers aan de lijn die nog geld krijgen van het oude Oilily. Dus je bent constant brandjes aan het blussen.”
En tussen al die brandjes door moet je ook nog werken aan je strategie.
Geert: “Ja, en aan de structuur en vormgeving van je bedrijf. Wat voor mensen moeten we aannemen? We wilden niet te veel leunen op het verleden. We wilden een frisse start.”
Tijdslijn (2)
Hoe hebben jullie die opstartfase financieel overbrugd?
Geert: “In de tijd dat ik bij Oilily werkte – ik ben er in 1996 begonnen – had ik samen met een goeie maat Colourful Licenses opgericht. Daar stopten we alle Oilily-licenties in, onder andere de tassen en cosmetica. Dat was niet omgevallen tijdens het faillissement. Daaruit kregen we royalty’s en dat was in de begintijd heel fijn. We hadden in ieder geval wat cashflow om dingen te kunnen betalen.”
Gijs: “Maar we hebben een belangrijk deel ook gefinancierd uit de oude voorraad, 590.000 stuks uit de laatste collectie van het failliete bedrijf. Die hebben we in één keer opgekocht en via onze webshop verkocht.”
Geert: “Wij wilden die voorraad helemaal niet, wat moesten we daar in godsnaam mee? Maar we hadden wel bij de curator bedongen dat we first right of refusal hadden. Als een ander bedrijf een bod zou doen, mochten wij het bod matchen en dan moesten ze het aan ons verkopen. Wij dachten ‘ze verkopen het nooit’, maar toen kwam het Kruidvat op de proppen.”
Een horrorscenario?
Geert: “Als die 590.000 stuks bij het Kruidvat terecht waren gekomen, hadden wij beter gelijk kunnen ophouden. Eerst hebben we even met onze Koreaan geboomd: kan jij ons niet helpen? Ja, dat kon ‘ie wel. Dus wij kochten het voor een kiloprijs, en verkochten de helft van de voorraad voor een redelijke prijs aan hem door. We hebben daar goed aan verdiend. De rest hebben we grotendeels via onze webshop verkocht.”
Wat is jullie droom?
Gijs: “Ik kan wegdromen bij het feit dat we een household name worden. We zeggen wel eens voor de grap tegen elkaar: world domination. Maar we menen het ook. We maken bijzondere, kwalitatieve producten. Het merk verdient een internationaal groot podium.”
Tijdslijn (3)
Hoe gaan jullie de wereld heroveren?
Geert: “De dames- en kindercollecties blijven de ruggengraat van het merk.”
Gijs: “Maar je moet ook denken aan sportswear: een ski-, golf- en tenniscollectie. En aan lifestyleproducten. Ons servies is een van de meest succesvolle producten. Er is een grote markt voor home-producten van Oilily; verf, behang, meubels, gordijnen… En we hebben net kinderfietsjes geïntroduceerd. Wij doen het design, maar het wordt in licentie geproduceerd en verkocht.”
Geert: “We volgen een split level strategie. Aan de ene kant willen we via dit soort licenties Oilily weer op de kaart zetten en consumenten naar de kern van ons merk trekken: de kleding. Anderzijds willen we uiteindelijk weer zichtbaar zijn met winkels in het straatbeeld. Maar dat gaan we niet zelf doen, want retail is detail. We zijn nu een franchiseformule aan het ontwikkelen. Die gaan we uitzetten in virgin markets zoals Polen, Rusland, China en India. De eerste winkel verwachten we over drie jaar te openen. In die drie jaar zit een testfase van anderhalf jaar, met een eigen locatie om te kijken of het businessmodel goed werkt.”
Werd er vroeger aan de keukentafel eigenlijk veel gepraat over zaken?
Geert: “Nee, dat kan ik me niet zo herinneren. Er kwamen wel allerlei mensen over de vloer. Maar om nou te zeggen dat het altijd over het bedrijf ging…”
Gijs: “Nou ja, er was altijd wel een gezonde spanning – ik hoor natuurlijk ook wel eens wat – tussen je ouders.”
Geert: “Ja, maar dat ging niet via ons. Tuurlijk, mijn ouders hadden wel eens ruzie. Mijn moeder is creatief, mijn vader commercieel. Dat levert soms spanningen op.”
Gijs: “Willem wilde het product tegen een zo laag mogelijke kostprijs maken, Marieke wilde vooral de allermooiste kwaliteit.”
Maar het is geen toeval dat alle kinderen in mode en design zijn terechtgekomen, toch?
Geert: “Het had net zo goed iets anders kunnen zijn.”
Gijs: “Nou, dát vraag ik me af.”
Geert: “Ik heb ook nog een tegelbedrijf. Om maar aan te geven: het maakt niet zo heel veel uit. Waar ik wel voor ga – wat ik ook doe – is mooie kwaliteit, high end. De ramsj, dat is niets voor mij. Alhoewel, af en toe een paar dozen schuiven links of rechts, daar ben ik ook niet vies van. Maar het is niet mijn drijfveer.”
Die spanningen die er vroeger waren, commercieel versus creatief, zijn die er nu ook binnen de nieuwe generatie?
Geert: “Dat kun je wel zeggen ja.”
Gijs: “Geert streeft erg naar een prijsopbouw in de collectie. Je moet een instapproduct hebben dat meerdere mensen zich kunnen veroorloven, het sjaaltje bijvoorbeeld, en dan heb je daarna een kledingstuk dat meteen zestig euro duurder is.”
Geert: “Nee, in het lage segment verleid je de consument om kennis te maken met het merk, dat is je gateway product, in het midden maak je je volume, en in de top maak je je imago.”
Gijs: “Waar het pijnpunt zit is dat het middensegment waar hij het over heeft, in mijn optiek veel hoger moet liggen dan in zijn optiek. Kijk, dít is dus de eeuwige strijd.”
