De ceo van Zappos (geschat vermogen 840 miljoen dollar) woont in een caravan en houdt er twee lama’s op na: Marley en Triton. Best boeiend. Dan nu de écht belangrijke feiten. Ten eerste: Tony Hsieh (1973) bewijst dat je bedrijven radicaal anders kunt organiseren. Ten tweede: in tegenstelling tot de Richard Bransons van deze wereld is Hsieh absoluut geen aanhanger van hip en cool. Wat hem wel drijft? De klant. Dat klinkt als een holle frase en bij veel ceo’s is dat misschien ook wel zo. Maar Hsieh puts his money where his mouth is, zoals de Amerikanen zeggen. Zappos is geen schoenenwinkel, verkondigt hij graag, maar een merk dat klanttevredenheid verkoopt en daarvoor toevallig schoenen gebruikt. Een voorbeeld. Toen iemand van zijn callcenter eens 10 uur en 29 minuten aan de lijn hing met één klant werd deze medewerker niet ontslagen maar juist tot voorbeeld gesteld. Overigens is het streven naar maximale klanttevredenheid geen idealisme. Het is een keihard businessmodel dat Hsieh, door schade en schande wijs geworden, pas omarmde na een bijna-faillissement.
‘Zappos is geen schoenenwinkel, maar een merk dat klanttevredenheid verkoopt en daarvoor schoenen gebruikt’
Vier instrumenten
Je zou hem overigens niet herkennen, deze Tony Hsieh, als je hem op straat tegenkomt. Een doodgewone Aziatische Amerikaan. Klein, ietsje overgewicht, gemillimeterd haar. Geen hip baardje of trendy bril. Zelfs geen opvallende schoenen. De baas van Zappos heeft niet zoveel met voetmode.
Zijn Taiwanese ouders emigreerden begin jaren zeventig naar San Francisco. Hoge cijfers halen en daarover opscheppen tegen andere imigranten was voor hen het belangrijkste in het leven. Hun zoon moest vier muziekinstrumenten leren bespelen. En elke dag een half uur oefenen. Per instrument. Een normale Aziatisch-Amerikaanse jeugd dus, aldus Hsieh in zijn autobiografie Delivering Happiness uit 2010. Maar school en muziek interesseerden hem weinig. Leuker vond hij geld verdienen. Op zijn achtste begon hij een handeltje in regenwormen. Daarna verkocht hij kerstkaarten (die niemand wilde hebben in augustus) en maakte hij buttons voor 1 dollar per stuk (een doorslaand succes). Op Harvard vormde hij het campusrestaurant om tot pizzeria vanwege de veel hogere marge. Maar de student die elke nacht een maxi-large kingsize pizza kocht (en die hij per slice bleek door te verkopen) had een nog veel hogere marge. Tony Hsieh nam deze slimmerik later aan als zijn cfo.
Het is net pokeren
Tony Hsieh ziet veel overeenkomsten tussen het pokerspel – een van de redenen waarom hij zijn hoofdkantoor verplaatste naar Las Vegas – en succesvol ondernemen. Tien tips waarmee
je zowel in het casino als in zaken kunt scoren:
- Het allerbelangrijkste is het selecteren van de tafel waaraan je wilt spelen. Verander tussentijds van tafel als je niet kunt winnen. Te veel spelers aan tafel verkleinen je winkansen.
- Durf te bluffen. Doe je zwak voor als je sterk bent en andersom. Geef zelf vorm aan de verhalen die anderen over je vertellen en bewaak je imago aan tafel.
- Houd rekening met worst case scenario’s. De speler die de meeste rondes wint, verdient niet altijd het meeste geld, net als de speler die nooit een ronde verliest. Laat je leiden door
het verwachte rendement van een investering (expected value in poker) en niet door de investering met het laagste risico. - Heb genoeg geld voor het spel dat je speelt en zet nooit meer in dan verantwoord is om te verliezen. Speel geen spel dat je niet begrijpt en leer de spelregels als de inzet nog laag is.
- Speel niet vals, houd vast aan je uitgangspunten, onderscheid jezelf van anderen en denk aan de lange termijn.
- Blijf leren. Lees boeken, verzamel talent om je heen, leer van anderen en van de praktijk.
- Hou van het spel. Om echt goed te worden, moet je ermee opstaan en naar bed gaan.
- Wees aardig en maak vrienden. Het is een kleine wereld.
- Deel je kennis met anderen.
- Het moet ook leuk zijn. Geld verdienen is niet het enige wat telt.
Na zijn afstuderen kreeg hij een baan bij Oracle met een prima salaris. Maar dat bleek al vrij snel niet spannend genoeg voor deze ondernemer pur sang. ‘Welke dotcommer heeft je weggekocht?’, vroeg zijn baas toen hij na vijf maanden zijn ontslag indiende. Het was medio jaren negentig en de internethype had Californië in zijn greep. Hsieh durfde niet te zeggen dat hij met een vriend een nauwelijks levensvatbaar webbedrijfje was begonnen. Pas toen ze zich op het verkopen van online advertenties gingen richten, begon LinkExchange te lopen. Na vijf maanden bood iemand 1 miljoen dollar voor de onderneming (Hsieh vroeg 2 miljoen en de deal ketste af). Een jaar later wilde Yahoo 20 miljoen op tafel leggen. Hsieh dacht even na en zei nee. Hij wilde ondernemen en vond het onlogisch zijn bedrijf te verkopen om vervolgens een nieuw bedrijf te moeten beginnen. In november 1998 verkocht hij LinkExchange dan toch, voor 269 miljoen dollar aan Microsoft. Voorwaarde was dat Hsieh een jaar zou aanblijven. Maar hij had er geen zin meer in. Al na een paar maanden vertrok hij, waardoor hij bewust 20 procent van Microsofts miljoenen liet liggen.
Tot zijn laatste cent
25 jaar oud en multimiljonair. Wat doet dit met een mens? Tony Hsieh begon te pokeren. Niet om nog rijker te worden, maar om de wiskunde van het spel te doorgronden. Ook investeerde hij in start-ups. Toen de internetzeepbel in maart 2000 uit elkaar spatte, overleefde slechts één investering: online schoenenwinkel Zappos. Het bedrijfje stond op de rand van de afgrond, doordat veel merken niet aan de webwinkel wilden leveren: dit businessmodel kende de branche immers nog niet. Hsieh werd ceo van Zappos en kocht een noodlijdend schoenenwinkeltje op het platteland. Dit fysieke verkooppunt gaf Zappos toegang tot de collecties van alle Amerikaanse schoenretailers. De omzet explodeerde: van 1,6 miljoen in 2000 naar 8,6 miljoen in 2001, via 32 miljoen in 2002 tot 70 miljoen in 2003. Toch bleef de webwinkel naar adem happen.
Al het geld ging in de groei zitten en er waren nauwelijks dollars voor salarissen, huur en leveranciers. Om een faillissement te voorkomen, stak Hsieh zijn laatste eigen geld in Zappos. Toen hij zijn luxe appartement voor 40 procent van de waarde wilde verkopen, grepen zijn medebestuurders in. Dit moest hij zichzelf niet aandoen. Maar de bijna platzakke ondernemer zei dat niemand zich zorgen hoefde te maken: ‘deze investering gaat zich tienvoudig terugbetalen!’
It’s the culture, stupid!
Geldgebrek noopt tot inventiviteit. ‘Als we geen advertenties kunnen betalen om nieuwe klanten te werven’, schreef Hsieh in een interne mail, ‘moeten we alles doen om bestaande klanten te behouden.’ Hiermee zette hij de klanttevredenheid bovenaan. Maar het rondsturen van een e-mail was niet genoeg, besefte Hsieh. Het streven naar een maximaal tevreden klant moest in de genen van medewerkers gaan zitten. LinkExchange was indertijd zo snel gegroeid dat Hsieh zijn personeel niet meer goed meer had kunnen selecteren. Daarmee was, vond hij, de unieke bedrijfscultuur kapot gegaan. Dit inzicht, culture is key, werd de tweede pijler onder Zappos. Er kwam een jaarlijks ‘cultuurboek’, waarin medewerkers schreven wat ze de belangrijkste waarden van het bedrijf vonden. Relaties op de werkvloer taboe? Hsieh sluit graag eigenhandig huwelijken tussen Zappotista’s. Hij gelooft namelijk niet in een scheiding tussen werk en privé. Ook uniek is zijn personeelsbeleid. Hij neemt alleen mensen aan met wie hij ook een biertje zou willen drinken. Sollicitanten die van buiten Las Vegas komen (waar Zappos kantoor houdt) worden per taxi opgehaald van het vliegveld. Maar wie tijdens de rit onaardig doet tegen de chauffeur is bij voorbaat kansloos. Nieuwe trainees krijgen 4.000 dollar aangeboden. Om te vertrekken! Want, zo redeneert Hsieh, wie geld verkiest boven een baan bij Zappos heeft niet de gewenste instelling. Overigens accepteert nog geen 3 procent van de kandidaten deze cheque.
Weet wat je uitbesteedt
Door nooit te bezuinigen op klanttevredenheid – alle zendingen en retourzendingen zijn gratis binnen Amerika – werd Zappos de grootste online schoenwinkel in de VS. In 2009 volgde de overname door Amazon, die 1,2 miljard dollar op tafel legde. Dit betekende dat de waardevermeerdering van Zappos, na tien jaar zwoegen, 100 miljoen per jaar bedroeg. Dat was net zo veel als die van LinkExchange in tweeënhalf jaar. Maar dat bedrijf ontstond tijdens de internetgekte. Zappos groeide na de crash van 2000. Hsieh kan dus bij zowel mooi als bij slecht weer zeilen. Toch maakt ook hij fouten. De Zappos-topman citeert graag Thomas Edison: ‘I failed my way to success’. Heel fout bleek het besluit het magazijn van Zappos te laten beheren door een extern bedrijf. Ze maakten er een chaos van met boze klanten tot gevolg. Hsieh had wel geleerd dat je de kernactiviteiten nooit moet outsourcen. ‘Maar ik wist niet dat voorraadbeheer en orderpicking de kernactiviteiten van een e-commercebedrijf zijn’, schrijft hij in Delivering Happiness. Door zelf een warehouse op te zetten, werd Zappos weer baas over de volledige klantervaring.
Weg met autoriteit
Steeds op zoek naar iets beters: het kenmerkt Tony Hsieh. Tegen de stroom e-mails bedacht hij de ‘Yesterbox’. Beantwoord alleen mailtjes van gisteren, want dat aantal kan per definitie niet meer toenemen. De Yesterbox schijnt echt te werken! Op 1 januari 2015 schafte Zappos alle managers af. Iedereen is sindsdien gelijkwaardig en bepaalt zelf wat voor hem of haar de beste werkwijze is. Holacratie heet het. ‘Toen we naar 1.500 medewerkers groeiden’, vertelde Hsieh in een zakenblad, ‘nam de bureaucratie toe. Ik wilde de innovatieve cultuur van onze begintijd vasthouden. In de natuur werken organismen die zichzelf besturen het beste.’
Of holacratie Zappos nieuw elan geeft, is een gok die pokeraar Hsieh wel wil wagen. Maar hij speelt hoog spel. In de Forbes Best Companies to Work For is zijn bedrijf in 2015 gekelderd van plek 38 naar 86. Ook intern rommelt het. Bijna twintig procent van de medewerkers, 260 vaste krachten, hebben Zappos vanwege holacratie verlaten. Uiteraard wel met een goudgerande vertrekregeling. Want zo is Hsieh dan ook wel weer. Bij Amazon zullen ze er met gemengde gevoelens naar kijken.
