Uw onderneming is de paplepel inmiddels ontgroeid: het idee blijkt levensvatbaar en er ontstaat zelfs iets van stabiliteit. De oprichter leert veel vaardigheden bij en groeit in zijn rol. In de dagelijkse praktijk treedt een bepaalde routine op, en de contacten met klanten en leveranciers bestendigen zich enigszins. Maar succes is nog niet gegarandeerd, er is nog altijd veel improvisatietalent nodig. Ongeveer de helft van de ondernemingen komt niet door de groeifase heen. Het devies luidt: groeien om te overleven, en dat is hard werken.
Toekomstbeleid
Tijdens al dat rennen is het slim om af en toe aan de toekomst te denken. Houd rekening met zaken die u over vijf jaar tegenkomt: de basis van latere problemen ligt vaak jaren eerder. Schets op één A-viertje uw visie op de onderneming. Definieer succes – wat wilt u: grote winsten, de vrijheid om te doen wat je leuk vindt of een wereldomvattend conglomeraat? Haal op gezette tijden uw plan tevoorschijn. Doet u nog wat u wilde doen, loopt u nog op schema? Of wordt het tijd om de koers te verleggen? En breng structuur aan in uw organisatie. Als u tot nu toe alles in een oude schoenendoos bewaarde, afspraken vooral mondeling maakte en het niet duidelijk is wie nou eigenlijk wat behoort te doen, dan wordt het tijd om een stevig organogram te maken. Daar heeft u nog niet direct profijt van – het leidt maar af van de acquisitie – maar over een paar jaar scheelt het veel ellende en misschien zelfs boetes.
Dit houdt ook in dat alle afspraken voortaan op papier moeten worden gezet. Zoiets komt misschien niet altijd even vriendelijk over, maar het is wel erg verstandig en uiteindelijk ook in het voordeel van je klanten, leveranciers en personeel. Brancheorganisaties hebben veelal standaardformulieren klaar liggen. Als het echt ingewikkeld wordt, is het verstandig om een advocaat of notaris in te schakelen.
De ondernemer
In deze fase bent u nog altijd de drijvende kracht achter het prille succes. U bent het gezicht van de onderneming en het aanspreekpunt voor klanten, leveranciers en geldverschaffers. Voor de buitenwereld verandert er dus niet veel. Dat moet ook niet: het is meestal het enthousiasme van de oprichter waarop relaties de gok durven te wagen. Een nieuwe, onbekende vertegenwoordiger kan veel kapotmaken. Als u dus al iets van uw taken afstoot, dan zal dat vooral intern liggen.
Tegelijkertijd moet de oprichter zich wel aanpassen aan de veranderde situatie: er gelden andere regels nu het bedrijf zoetjesaan een eigen leven begint te leiden. De ondernemer wordt een klein beetje manager – en dat is meestal niet zijn of haar sterkste punt. Grofweg kan de oprichter twee rollen op zich nemen: die van primus inter pares of die van spin in het web. In het eerste geval werkt u volop mee in de dagelijkse praktijk, geeft het goede voorbeeld en motiveert het personeel. De spin in het web verdeelt de taken veel meer. Er treedt een zekere vorm van specialisatie op binnen het bedrijf, waarbij u middenin zit: u ziet er op toe dat alles naar behoren draait.
Samenwerken
Dit is ook het moment om eens te kijken naar mogelijke samenwerkingsverbanden. Uit onderzoek blijkt dat ondernemers die met verschillende partijen samenwerken harder groeien dan bedrijven die alles zelf doen. Dat is ook wel logisch: doordat technologieën elkaar sneller opvolgen, productcycli korter worden, marktintroductie duurder wordt en bedrijven steeds gespecialiseerder worden, zijn ondernemingen vaak op elkaar aangewezen om mee te kunnen komen. Maar pas op: de meeste ondernemers zijn nogal koppig en samenwerken kan behoorlijk tegenvallen. Maak goede afspraken en leg die vast.
Alle artikelen uit de rubriek levensfasen op een rij.
