Geen producten in je winkelwagen.
Alles ging keihard bij Shypple, in 2019 uitgeroepen tot Startup van het Jaar door MT/Sprout. Het online platform waarmee Jarell Habets de lucht- en zeevracht regelt voor zijn klanten verwachtte weer een omzetgroei van 150 procent. Een jaar tevoren had hij nog een flinke overname gedaan, een specialist in koelcontainers. De deal was betaald uit de meer dan 18 miljoen euro die de Brabander daarvoor had opgehaald bij investeerders.
Drastische turnaround
Het was niet zijn eerste geldronde en tot dat moment was het zijn belangrijkste taak zo hard mogelijk te groeien. Shypple’s omzetdoel voor dat jaar: 160 miljoen euro. Habets had in 2016 ontslag genomen om deze scaleup in zijn eentje te starten, hij had 180 mensen op de payroll toen hij zijn rondje ging hardlopen in Rotterdam Kralingen. Zoals vaker met de podcast All-In in zijn oren: veteranen uit de techwereld over alles wat met tech, business en politiek te maken heeft.
En op dat moment, eind oktober 2022, hakte hij de knoop door: Shypple moest een drastische turnaround in. Veranderen van een bedrijf dat het unicorn-spel speelde met growth at al cost in een duurzame groeier. Van telkens nieuwe geldrondes naar winst op eigen kracht. ‘Die podcast bevestigde wat ik eigenlijk al wist op dat moment: in de situatie waarin de wereld toen verkeerde, moet je snel acteren.’
Lees ook: Zo groeide Jarell Habets met Shypple naar 180 mensen: ‘Mijn managers zaten er echt doorheen’
Shypple in een perfect storm
Die situatie was de perfect storm, zegt Habets nu, een laag eelt op zijn ziel verder en met iets minder haar – waarover later meer.
Die storm was tweeledig. ‘De oorlog in Oekraïne had ervoor gezorgd dat het consumentenvertrouwen een dreun kreeg. De inflatie nam toe, retailers en importeurs gingen massaal hun voorraden afbouwen. Het gevolg: gekelderde containerprijzen en volumes die in één klap met 30 procent zakten. Ons resultaat ging zelfs nog harder onderuit door de slechtere marges in een heel competitieve markt.’
In die tijd verhoogden de centrale banken ook de rente, waardoor geld niet meer ‘gratis’ was en investeerders op de rem trapten. Dat merkte Habets goed, toen hij in september de boer opging met een Series B-ronde voor zijn bedrijf.
Voorgesorteerd op groei
‘Investeerders zeiden niet letterlijk dat alles on hold was of dat ze niet geloofden in de business. Dat doen ze nooit: ze blijven vriendelijk en laten alles in het midden. Daardoor was het lastig om te achterhalen of ze nu wel of niet wilden investeren, maar in oktober besloot ik op te houden met kopjes koffie drinken. Ik geloofde er niet meer in.’
Dat zorgde voor een gigantisch probleem, want Shypple was op dat moment voorgesorteerd op groei. Growth at all cost. Typerend voor de jaren 2020 en 2021, waarin Habets zijn miljoenen had opgehaald. ‘Toen ik mijn eerste seedgeld ophaalde, had ik voor mijn plannen 7 ton nodig. Maar ik kreeg 1,7 miljoen in de schoot geworpen, meer dan ik zelf nodig achtte. Tja, ik ben er zelf bij geweest. Als je zo’n aanbod krijgt, is het: kom maar hier, ik weet wel hoe ik het moet uitgeven.’
Startupscene was een beetje verwend
Na die 1,7 miljoen volgde in 2020 een ronde van 7 miljoen en in 2021 die 18 miljoen. ‘De tendens was bij startups en scaleups: het kan, want de kapitaalmarkt betaalt. De startupscene is daardoor een beetje verwend, verpest geweest. En het leidde zeker bij ons tot inefficiënte groei: als je met 200 km/u naar huis rijdt, ben je er twee keer zo snel, maar het kost wel vier keer zoveel brandstof.’
De oprichter van Shypple wist de week erop ook zijn aandeelhouders te overtuigen van zijn conclusie: het bedrijf moest ‘van veel geld op de balans naar uitkomen met het geld dat je verdient.’ En dus, hoe pijnlijk ook: saneren. In feite tekende Habets zijn bedrijf opnieuw uit. ‘Een zo klein en effectief mogelijke organisatie die nog steeds alles kan wat moet kunnen.’ Maar zonder de ambitie om elk jaar minimaal 100 procent te groeien, en ook deels met andere mensen.
Terug naar de kern met experts
‘Aan de top hadden we generalisten met een groeimindset die weten hoe je een bedrijf 100 procent laat groeien, die elke drie of zes maanden grote veranderingen aankunnen. Maar als je teruggaat naar de kern, zijn dat ineens niet meer de juiste mensen. Dan heb je experts nodig die weten hoe je een logistiek bedrijf runt.’
‘Die weten hoe je geld verdient als broker en aan welke knoppen je moet draaien om winst te maken. We waren voorheen niet bezig met optimaliseren. Bij growth at all cost komt dat later wel. Als je groter bent, levert dat ook veel meer op.’
Managementlaag geschrapt
Onder die top werd zelfs een complete managementlaag geschrapt, en veel afdelingen konden ook kleiner. ‘Geschrapt werd in feite alles wat een investering in de toekomst was. Als je heel ambitieus bent, heb je een flink marketingteam nodig, en heel wat salesmensen, software designers en product managers. Met minder kun je prima overleven, en zo heb ik het ook uitgelegd: we snijden in deze teams omdat dit de langetermijninvestering was.’
Maar nul ontslagen vielen bij de afdelingen die rechtstreeks met klanten, vervoerders en bijvoorbeeld douane te maken hadden. ‘Weer terug naar die kern: daar zitten de klanten, daar wordt het geld verdiend. Service is ook extreem belangrijk. In principe is Shypple een reisbureau voor vracht: als je container ergens vaststaat en je raakt door je voorraad heen, is dat net zo’n grote ramp als je vakantie die in duigen valt.’
Het meest zwarte scenario
Vervolgens maakte Habets een grote fout, zegt hij zelf. ‘Er lagen twee opties, één met zestig ontslagen, dus een derde van het totaal, en een minimumvariant dat dertig banen zou kosten. Voor die laatste koos ik eind 2022 voor en dat was achteraf bezien de verkeerde keuze. Misschien heb ik te makkelijk gedacht over het omturnen van het bedrijf. Maar de markt bleef tegenvallen, misschien waren we nog steeds te ambitieus en veel dingen gingen fout door een slechte executie.’
Uiteindelijk moest Habets in juni alsnog het meest zwarte scenario volgen: nog eens dertig mensen eruit. ‘Dat was echt supermoeilijk. Ik stond het met een brok in de keel uit te leggen aan mensen die ik bij de kerstborrel nog had verzekerd dat het echt de eerste en enige keer zou zijn dat er ontslagen zouden vallen.’
Alleenstaande moeder
Habets heeft er veel wakker van gelegen. Een reorganisatieplan teken je wel in op rollen, maar bij die rollen horen toch ook mensen met ieder een verhaal. ‘Dan wordt het soms persoonlijk. Mijn moeder is vroeger als alleenstaande ouder ook in een reorganisatie ontslagen. Toen hebben we het als gezin ook heel moeilijk gehad. Daar dacht ik af en toe ook aan: oeh, ik hoop niet dat gezinnen nu op zo’n manier geraakt worden.’
Lees ook ons interview met Jarell Habets voor de serie The Founder: ‘In elke fase heb ik mezelf opnieuw moeten uitvinden’
Wat houvast bood: dat het allemaal draaide om de continuïteit van het bedrijf. ‘Ik kon iedere keer als het persoonlijk werd tegen mezelf vertellen: ik doe dit niet voor het bedrijf, maar voor die 120 mensen die kunnen blijven. Als ik dit niet doe, moet ik straks nog veel meer mensen ontslaan.’
Vertrouwen herstellen
De Shypple-medewerkers begrepen zelfs die tweede klap wel, gezien de dramatische containermarkt waarin ook bij veel grotere concurrenten de ontslagrondes elkaar opvolgden. ‘Gek, maar ook positief dat de mensen die er toen uitgingen allemaal op de afscheidsborrel kwamen.’ Maar het vertrouwen van de 120 ‘achterblijvers’ had wel een flinke knauw gekregen.
‘Mensen komen toch in een andere mood naar het werk: o shit, het kan dus zomaar nog een keer gebeuren. Juist daarom zie ik het als zo’n grote fout dat we de pijn niet meteen hebben genomen.’ Om het vertrouwen te helpen herstellen, was Shypple heel transparant over zijn resultaten. ‘We hebben elke week laten zien wat we hadden gefactureerd en wat de kosten waren. Naarmate de verbeteringen zichtbaar werden, nam ook het vertrouwen weer toe. Het was een pijnlijke periode, maar het heeft geholpen.’
Kaalscheren tijdens de kerstborrel
Want die winst, echte Hollandse nettowinst, kwam er. Vandaar die korte coupe van Habets. ‘Ik had beloofd dat ik me op de kerstborrel zou laten kaalscheren als we voor het eind van het jaar winstmaanden zouden hebben. Ik had zelf geen apparaat meegenomen naar de borrel. Ik dacht: misschien zijn ze het vergeten. Maar helaas. Een collega is thuis snel een tondeuse gaan halen en daar zat ik.’
De weg naar winstgevendheid is er een van nuchterheid. ‘Als je kleiner bent, word je inventiever. Vergelijk het met vasten: elk team is qua effectiviteit hetzelfde gebleven, maar wel met minder mensen. Niet doordat degenen die er zaten hun werk niet goed deden, maar doordat je creatiever wordt, duidelijkere keuzes moet maken. Misschien waren we ook wel verwend. Als alles heel goed gaat, word je weinig gechallenged.’
Geen chiefs of heads meer
Habets leidt nu zijn bedrijf met vier anderen met veel logistieke ervaring. ‘Intern gebruiken we voorlopig nuchtere titels. Geen c-level meer, maar gewoon een financieel directeur, een commercieel directeur en een operationeel directeur. Ook om duidelijk te maken: het is nu echt met je handen en voeten in de klei, en samen met de mensen. Er zijn geen ‘heads of’ meer en er is niks te ‘chiefen’; we zijn een bedrijf aan het bouwen.’
Zijn bedrijf kan nu dertig tot vijftig procent groeien per jaar, het geeft Habets een bepaalde rust. ‘Ik heb het bedrijf gezond weten te krijgen en ik weet dat we nu sustainable groeien. Aandeelhouders zijn ook ingestapt met een bepaalde groeiverwachting. Nu we echt bottom-line cash genereren, hebben we weer de tijd en de ruimte om vooruit te kijken.’
Inspirerende doelen
Shypple groeit vooral hard door in de koelcontainers, waarin groente, fruit en planten vanuit alle windstreken naar Rotterdam en Antwerpen worden gevaren en gevlogen. ‘De trend is dat steeds meer mensen verser en gezonder willen eten. Dat komt vanuit de hele wereld en zorgt voor een tijdgevoelige business die groeit en waar slimme software en hardware het verschil kunnen maken. Het afgelopen jaar was gericht op winstgevendheid. Belangrijk, maar nu kunnen we weer strategische doelen stellen. Dat is inspirerender.’
