Toen Jan IJspeert in 1996 in Nederland begon als zelfstandig vermogensbeheerder, werd in de investeringswereld niemand warm van energie-opslag. Via een bevriende investeerder raakte hij in 2003 toch betrokken in de accuwereld, toen hij de toenmalige eigenaren van Centurion Accu in Roermond leerde kennen.
Om een groter gedeelte van de toeleverketen af te dekken, stelden zij hem voor om een belang in een batterijenproducent te nemen. En zo kwam in 2005 ook de Berlijnse batterijenfabriek BAE Batterien GmbH in beeld, die loodaccu’s maakte. ‘Zij zaten in een heel slechte positie.’
IJspeert stapte vol goede moed in het project, maar Oost-Berlijn was wel een cultuurshock. ‘Zeker wanneer je de fancy financiële wereld in Amsterdam vergelijkt met het fabrieksterrein in Schöneweide.’
In de hoogtijdagen van de DDR werkten hier meer dan 40.000 mensen rondom het bekende AEG-fabriekscomplex. Daar was in 2005 maar weinig van over. Er waren nog maar een handvol fabrieken in bedrijf en de Nederlander trof veel vervallen gebouwen aan met dichtgetimmerde ramen. ‘De werkloosheid was rond de 20 procent. Je zou het liefst direct om willen keren.’
Toch kozen de Nederlanders ervoor om de fabriek over te nemen. ‘De loodbatterij is een breed toegepast en duurzaam product en je zag dat de medewerkers erg gemotiveerd en vakkundig waren. Dat is het allerbelangrijkste.’
Dreiging faillissement: investering en vertrouwen op het spel
De uitdaging om dit traditionele bedrijf uit 1889 weer succesvol te maken, leek aanlokkelijk. Samen met de twee strategische investeerders uit de batterij-industrie haalde hij binnen enkele weken het benodigde geld op bij andere investeerders. Met het verse kapitaal en met het installeren van een Nederlandse algemeen directeur dacht hij dat het wel goed zou komen.
Dat jaar was hij bijna wekelijks in Duitsland te vinden om bij de reorganisatie en overgang te helpen ondersteunen. Maar een halfjaar nadat hij wat meer afstand had genomen, stond het bedrijf opnieuw vlak voor een faillissement. ‘Dramatisch!’
Voor IJspeert werd het ineens erop of eronder. Hij dreigde niet alleen de hele investering kwijt te raken. ‘Het was veel groter. Mijn investeerders waren deels ‘zakelijke’ vrienden die ik al meer dan 20 jaar persoonlijk goed kende. Het vertrouwen in mijn vakmanschap en onze vriendschap stond op het spel.’
De Nederlandse ceo was het kennelijk niet gelukt om het bedrijf te reorganiseren. IJspeert voelt zich gedwongen om zelf het roer in handen te nemen en naar Berlijn te verhuizen. Hij overtuigt de bevriende investeerders zelfs voor een nieuwe ronde vers kapitaal, om het onheil af te wenden. In totaal is er 15 miljoen euro in gestoken. ‘Voor private investeerders een substantieel bedrag.’
Het voelde voor hem als een vlucht naar voren met een enorm risico. ‘Ik voelde me superslecht, omdat het vertrouwen deels was geschaad. Bovendien was ik er lang niet zeker van of ik wel het tij kon keren.’
Radicaal het roer om
IJspeert duikt direct in de liquiditeitsplanning omdat het bedrijf stelselmatig cashflowproblemen kende. ‘De strategie moesten we radicaal omgooien.’ Tot dan toe maakte BAE loodbatterijen van hoge kwaliteit vooral voor heftrucks en was erg op de prijs georiënteerd. ‘We waren de Porsche onder de accu’s, die we verkochten voor Lada-prijzen. Om klanten binnenboord te houden, werd soms zelfs rond de productiekosten verkocht.’
IJspeert zocht naar een klantensegment dat wel bereid was om de juiste marges te betalen. ‘We kwamen uit op kritische infrastructuur zoals datacenters, energiecentrales en ziekenhuizen. Want loodbatterijen zijn superbetrouwbaar en niet explosief. Dus het is daarmee geschikt voor noodstroom-toepassingen.’
Binnen 12 maanden wisselde BAE Batterien de klantenkring van heftrucks in voor de kritische infrastructuur. ‘Sinds dat moment controleren we elke order op winstmarge en of klanten de rekening op tijd betalen.’ Soms stonden er bedragen in bijvoorbeeld Indonesië open van 800.000 euro. ‘Dan hoeft er maar weinig mis te gaan om in grote problemen te komen.’
De omslag leidde ertoe dat BAE Batterien al binnen een half jaar een break-even draaide en in hetzelfde jaar al naar een plus ging. Toch pakten de donkere wolken alweer snel samen boven Oost-Berlijn. Door de financiële crisis stelden veel klanten hun orders uit en daalde de omzet met een kwart. ‘Het jaar 2009 haalden we met de hakken over de sloot.’
Voor de 170 medewerkers was de komst van de Nederlander naar Berlijn wel even slikken. ‘Mijn open en directe communicatiestijl waren ze niet zo gewend.’ Omgekeerd vond hij de Duitsers erg probleemgeoriënteerd. ‘Men hikte te lang tegen een probleem aan zonder een besluit te nemen. Ik hak knopen door met het risico slechte beslissingen te nemen. Maar ik draai ze ook snel weer terug als dat nodig is.’
Opleving Oost-Berlijn geeft zelfvertrouwen
Pas rond 2014 krijgt de Nederlander het gevoel dat de boel onder controle is. Ook de omgeving rondom de fabriek in Schöneweide fleurt langzaam op, mede dankzij de komst van een campus van de Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW Berlin) een paar jaar eerder. ‘Dat hier dagelijks 10.000 studenten komen, heeft tot een revival geleid.’ Voor zijn medewerkers wordt het hierdoor ook beter. ‘We hebben nu goed openbaar vervoer, er zijn veel nieuwe cafés en restaurantjes gekomen.’
Het meest illustratieve symbool voor de wederopstanding van het industriegebied in Oost-Berlijn ligt enkele kilometers verderop in het stadsdeel Köpenick. Het door de fans zelf gebouwde stadion aan de Alte Försterei is de thuishaven van Bundesliga-voetbalclub 1. FC Union Berlin. Het team dat in 2019 promoveerde naar het hoogste niveau van het Duitse profvoetbal, afgelopen winter Ajax uit de Europa League knikkerde en dit seizoen zelfs op het allerhoogste internationale niveau Champions League speelt.
Ajax-fan IJspeert kan er desondanks van genieten. ‘Zo’n 90 procent van onze medewerkers is Union-aanhanger. Velen lopen hier in clubshirts rond of hebben Union-tatoeages. Het succes geeft hier veel zelfvertrouwen.’
Nederlandse afdeling in Tiel
Die nieuwe zelfverzekerdheid is terug te zien bij BAE dat inmiddels meer dan 80 procent van de 35 miljoen euro omzet uit export haalt. De belangrijkste markten zijn Noord-Amerika, Azië en het Midden-Oosten. Binnen Europa zijn naast Duitsland, Nederland en België de grootste afnemers.
Met BAE Benelux in Tiel heeft het Duitse bedrijf nu ook een Nederlandse afdeling die vooral de energiebedrijven bedient voor noodstroomoplossingen, maar zich ook focust op energieopslag voor zonne-energie en kleinere windgeneratoren.
De loodbatterijen kunnen vooral het verschil maken in afgelegen gebieden waar er geen elektriciteitsnet is en het in combinatie met zonnepanelen een betrouwbare energieleverancier is. Op deze manier speelt het bedrijf in op de wereldwijde Energiewende. Met de Sundepot-batterijkast is er daarnaast ook een aanbod voor particuliere huishoudens om zelfgeproduceerde zonne-energie op te slaan in een loodaccu.
Kennisniveau beleidsmakers zit energietransitie dwars
IJspeert opereert met zijn bedrijf vanuit Duitsland dat al decennialang met de Energiewende bezig is en tegelijk ook worstelt met de omzetting ervan. Zo verdween de innovatieve solarindustrie naar China en duurt het minimaal zeven jaar aan papierwerk om een windmolen te plaatsen.
De Nederlander wijt dit deels aan het kennisniveau over energie bij de beleidsmakers. ‘Weet je nog dat we het tien jaar geleden allemaal hadden over Power2Gas? Hoor je nu niemand meer over. En nu is waterstof hét wondermiddel dat alles moet oplossen.’
Volgens IJspeert is dat een verkeerde strategie. ‘Je wekt de indruk dat één bepaalde technologie al onze problemen gaat oplossen.’ Terwijl je voor een complexe energietransitie juist open moet staan voor een breed pallet aan technologieën, zegt hij. ‘We hobbelen nu te makkelijk achter de oplossing met de sterkste lobby aan. Dat is verkeerd.’
Het zit in het vinden van de juiste mix, zegt hij. ‘Soms is waterstof je oplossing, dan een lithiumbatterij of een loodbatterij. Vaak is het ook een combinatie van de verschillende oplossingen. Zo zijn er nu zelfs hybride opslagsystemen waarin de verschillende eigenschappen van lood en waterstof worden gecombineerd.’
Loodbatterij en zoutaccu
IJspeert heeft een rotsvast vertrouwen in de loodbatterij, maar kijkt ook naar andere technologieën. ‘We hebben tien jaar geleden ook wel naar lithium gekeken. Maar hiervoor zou je een technologiepartner uit Azië nodig hebben die alles verzorgt wat wij niet in huis hebben.’ Die afhankelijkheid zag hij als een te groot risico.
De Nederlander kwam tot de conclusie dat je met lithium alleen kunt slagen als je grote volumes kunt produceren. ‘Wij zijn te klein voor de noodzakelijke economies of scale. Daarnaast vormen de grondstoffen een enorme uitdaging en kun je zelfs de duurzaamheid ter discussie stellen.’ Het zou afleiden van de corebusiness, zegt hij. ‘Je wordt een soort assemblagefabriek met het risico dat je je eigen product kannibaliseert.’
Om toch te diversificeren koos BAE in 2019 voor de zogenaamde zoutaccu, een technologie met zout en nikkelchloride die 40 jaar geleden werd ontwikkeld in Zuid-Afrika en bij Mercedes-Benz werd doorontwikkeld in de jaren 90. Maar de autofabrikant heeft het nooit op grote schaal ingezet, omdat er destijds geen markt was voor elektrische auto’s.
Een bedrijvenconsortium met BAE als initiator wil 50 miljoen euro investeren in een nieuwe fabriek met in eerste instantie een capaciteit voor 300 megawatt. De stad Berlijn heeft al financiële ondersteuning toegezegd, maar Brussel moet nog toestemming geven of de omvang van de subsidie geoorloofd is. ‘Wanneer de fabriek er staat, willen we binnen drie jaar opschalen naar 1 gigawatt.’
Batterijen en de circulaire economie
De zoutaccu kan volgens IJspeert de energietransitie in Europa versnellen, vooral in het mogelijk maken van de decentrale energieverzorging. ‘Energiebedrijven kunnen hiermee megastorage aanbieden in containeroplossingen als duurzaam en betaalbaar alternatief voor de huidige lithiumtoepassingen.’
Een ander groot voordeel is de grondstoffenkwestie, zegt hij. ‘Alle grondstoffen voor de zoutaccu zijn binnen Europa vrij beschikbaar en 100 procent recyclebaar. En anders dan lithium is het niet explosief.’ De Berlijnse productie kan de prijs per kilowattuur voor de zoutaccu laten kelderen. ‘En dan kunnen we qua kosten per kilowattuur meer concurrerend zijn dan met lithium.’
Maar ook voor de aloude loodbatterij, waarmee BAE al sinds de oprichting in 1899 werkt, ziet IJspeert veel kansen. ‘Bijvoorbeeld in afgelegen delen van Afrika waar nauwelijks energienetten aanwezig zijn.’
Toch moet het bedrijf altijd een beetje vechten voor het imago. ‘Lood heeft onterecht een negatieve bijklank. Het is voor 98 procent recyclebaar, en elke nieuwe accu is voor 80 procent gemaakt van gerecycled lood. Alle grondstoffen komen uit Europa en zijn erg strak gereguleerd via de Europese regelgeving. De loodbatterij komt zo heel dicht bij de circulaire economie.’
Lees ook: Met deze 11 lessen van country managers haal je als startup meer uit de Duitse markt
