Dit is een voorpublicatie van Leiderschap is een keuze – Leren van de beste denkers en doeners
Hij kan het niet laten. Terwijl de bejaarde man een hotdog verorbert, loopt hij ietwat geïrriteerd door de ingang van de IKEA-vestiging in het Zwitserse Aubonne. Er staat een rij bij de hotdogstand en dat kan niet. De hotdog is tenslotte een beloning na het vermoeiende winkelen in de superdrukke zaak. Eerst lang moeten wachten voordat je kunt betalen en dan ook nog in de rij moeten staan voor een hotdog? Nee zeg.
Dit is echter geen doorsnee bezoeker. Het is niemand minder dan Ingvar Kamprad, de legendarische oprichter van het wereldberoemde meubelbedrijf IKEA (de naam is ontstaan uit zijn initialen en die van Elmtaryd, de boerderij waar hij is geboren, en het nabijgelegen dorp Agunnaryd in Zweden).
De kans is echter klein dat iemand deze multimiljardair herkent. Met zijn verfomfaaide overhemd en linnen draagtasje ziet hij er nog het meest uit als een gewone grootvader die wat spullen voor zijn kleinkinderen komt kopen.
Geesteskind
Kamprad (1926), die al sinds 1986 niet meer in de directie zit, bemoeit zich nog steeds graag met de dagelijkse gang van zaken bij zijn geesteskind. IKEA is het grootste meubelbedrijf ter wereld, met honderden winkels in 27 landen, 147.000 medewerkers, 716 miljoen bezoekers en een omzet van 28,7 miljard euro in het boekjaar 2014.
In 2015 werden er 217 miljoen exemplaren van de catalogus gedrukt, in dertig talen. De catalogus heeft daarmee de hoogste oplage ter wereld. ‘We zijn nog maar net begonnen,’ zegt de ondernemer even later tijdens het interview.
Waarom zijn mooie spullen zo vaak onbetaalbaar en daarmee alleen beschikbaar voor een beperkt deel van de samenleving, vroeg Kamprad zich als kersverse ondernemer af. Zo ontstond de levenslange overtuiging en missie dat iedereen in de wereld recht heeft op betaalbare meubelen.
Voorbeeld
Er mogen dan tientallen publicaties over het succes en geheim van IKEA zijn verschenen, voor Kamprad zelf is het allemaal heel simpel. Leiderschap is het goede voorbeeld geven, naar je medewerkers luisteren en proberen hen te motiveren. Simpel is wel zo makkelijk. Waarom ingewikkelde productcodes onthouden als je de producten ook gezellige namen kunt geven? Ook al leiden de Zweedse namen in het buitenland regelmatig tot enige verwarring. Zo bleek bijvoorbeeld een bed met de naam Wipp in Nederland bij nader inzien geen goed idee.
Wie niet Zweeds is, kan een plek in de raad van bestuur van IKEA wel vergeten. In ieder geval zolang Kamprad nog leeft. Hij spreekt nauwelijks andere talen dan Zweeds. Voor een gesprek moet hij vertrouwen op zijn persoonlijke assistent, die tijdens het interview veelvuldig als vertaler optreedt. Voor iemand met dyslexie, weinig financiële kennis en een jarenlange verslaving aan alcohol – dankzij de vele zakelijke contacten in Polen – heeft hij het ver weten te schoppen. Zijn scherpe handelsinstinct liet Kamprad, die al op vijfjarige leeftijd begon met het handelen in lucifers, in ieder geval nooit in de steek.
In de zaal
Interviews geeft hij uiterst zelden. Al dat gepraat, wie wordt daar beter van? Zonde van je tijd als je nog de hele wereld van IKEA-meubelen wilt voorzien. Kamprad zul je ook niet snel aantreffen op het jaarlijkse World Economic Forum in Davos. Studenten wil hij nog wel toespreken, maar niet vanaf een podium. Dan gaat hij liever midden in de zaal zitten.
Hij houdt weliswaar niet van praten, maar wel van fysiek contact. Als hij een hand geeft, houdt hij die stevig vast en kijkt de ander langdurig in de ogen. De korte weg naar de bedrijfskantine duurt wat lang, omdat hij iedere IKEA-medewerker onderweg begroet. Vaak blijft het niet bij een handdruk. De ondernemer knuffelt regelmatig zijn personeel. Ook de fotograaf en ik krijgen na afloop van het gesprek een stevige omhelzing.
Waarom omhelst u zo graag iedereen?
(Lacht.) ‘Ik voel me het meest op mijn gemak in het gezelschap van anderen. Voor mij is het bovendien belangrijk om contact te hebben met mijn medewerkers. Om dicht bij hen te staan. Maar ik zou het natuurlijk niet iedereen aanbevelen of verplicht stellen.Op een universiteitsbijeenkomstin Warschau vorig jaar gaf ik elke student een hand om mij voor te stellen. Zij waren heel verbaasd en zeiden dat ik heel anders was dan Jack Welch, die eerder was geweest. Die had nauwelijks mensen begroet.
Er verscheen een onderzoek van een businessschool waaruit blijkt dat leiderschap niet alleen gaat over cijfers, maar over mensen. Het gaat over het hart van je medewerkers. Dat is waar de wereld nu op zit te wachten. Mensen zijn geen nummertjes. Zij willen zich gewaardeerd voelen en belangrijk. Op bedrijfsbezoeken ga ik bijvoorbeeld naar de kantine en praat met oudere vrouwen die daar schoonmaken. Ik maak duidelijk dat IKEA nergens zou zijn zonder hun inspanningen. Ik probeer elke medewerker duidelijk te maken dat hij ertoe doet.’
Hoe ontwikkelt u leiderschap bij IKEA?
‘Ik vind dat de meeste leiders tegenwoordig te veel op hun kantoor zitten. Ik bezoek nog zo’n 25 keer per jaar vestigingen en ontmoet dan tussen de tweehonderd en driehonderd medewerkers. Ons bezoek begint om half zes ’s ochtends en dan praten we bijvoorbeeld met vrachtwagenchauffeurs over of ze wel een kopje koffie krijgen aangeboden als ze de hele nacht hebben gereden om spullen bij ons af te leveren. We zijn tenslotte allemaal mensen en wij proberen dit te respecteren. Dat doen we niet alleen om aardig te zijn, maar ook omdat we weten dat medewerkers dan beter hun best doen.
Ook zijn al onze managers verplicht om minimaal een week per jaar op de werkvloer te werken. Bij IKEA is de werkvloer de beste universiteit. Daar leer je alles over de business wat je moet weten. We staan op die manier dicht bij de realiteit en leren alles over klanten. Een fout op papier zegt niet zoveel, maar als je een tafel van slechte kwaliteit in je handen hebt en een boze klant te woord moet staan, onderneem je onmiddellijk actie.’
U kunt niet alle vestigingen bezoeken; hoe zorgt u ervoor dat uw filosofie
door het management wordt uitgedragen?
‘Behalve trainingen over onze bedrijfsfilosofie moet je als leider het goede voorbeeld geven. Ik vraag nooit iets van mijn personeel dat ik zelf niet zou doen. Daarom vlieg ik ook niet businessclass en neem ik de bus of de trein omdat het goedkoper is. Ik kan moeilijk verwachten dat mijn personeel op de kosten let en economyclass vliegt en zelf in een Rolls Royce voor komen rijden. Wij zijn bij IKEA erg kostenbewust omdat wij de meerderheid van de mensen willen bedienen. Dan moet je als leider ook het goede voorbeeld geven.’
U bent berucht om uw zuinigheid. Er doen verhalen de ronde over hergebruikte theezakjes en nachten doorbrengen in de auto omdat het hotel te duur was. Waarom?
‘Ik moet me in mijn klanten kunnen verplaatsen en die reizen ook niet businessclass. Ik kan moeilijk als toerist met een camera de krottenwijken bezoeken, je moet zelf ervaren hoe het is om op een bepaalde manier te leven. Maar onder ons gesproken, ik koop wel eens een fles champagne om die met mijn vrouw op te drinken, en als we in een heel gekke bui zijn, nemen we er ook nog kaviaar bij.’ (Ligt in een deuk.)
Vindt u zichzelf een leider?
‘Ik vind van wel. Maar voor anderen ben ik waarschijnlijk een slechte leider omdat ik zeer zelden op kantoor te vinden ben, ik ben te vaak op de werkvloer. Ik leer nou eenmaal meer van een filiaalhouder dan van een boardmeeting. Kijk, de hele wereld is gevuld met praters, er zijn weinig mensen die wat doen. De meeste leiders hebben hun bureau te veraf staan van de realiteit. Bij ons moeten leiders ook wat doen. Wij proberen te bewijzen dat het mogelijk is een bedrijf te runnen door managers door het bedrijf te laten rennen en te leren van klanten en de medewerkers.’
Voelen uw medewerkers zich niet gecontroleerd als er continu een manager rondloopt?
‘Nee, precies het tegenovergestelde. Ze zijn heel trots dat je aandacht aan hun werk besteedt. Zij voelen zich serieus genomen en krijgen de kans over hun werk en problemen te praten. Je moet de medewerkers vragen stellen en interesse tonen.Wat wel een groot probleem is, is dat er soms onvoldoende gevoel is van urgentie. Net als Nederland is Zweden een land van consensus, waar urenlang gepraat wordt tijdens eindeloze meetings en weinig beslissingen worden genomen. Het kan soms niet anders omdat we ons aan internationale wetten en normen moeten houden wat betreft het milieu of kinderarbeid in ontwikkelingslanden. Er zijn zo veel zaken waar je tegenwoordig rekening mee moet houden.’
U zegt dat IKEA geen hiërarchie kent. U bent al jaren niet meer officieel de baas en toch schijnt u nog steeds alle beslissingen te nemen. U bent nog steeds gewoon de baas.
‘Ja natuurlijk! [Slaat hard op tafel.] Als mensen niet doen wat ik wil, dan…[Lacht uitbundig.] Het is waar, ik bemoei me nog steeds met ons assortiment. Maar het is meer een discussie dan een bokswedstrijd. Inmiddels is mijn middelste zoon Jonas, die erg goed is in design, mijn taak aan het overnemen.’
Is er ander leiderschap nodig in de 21ste eeuw?
‘Jazeker. Nu zijn er zo veel bedrijven die unieke dingen proberen te doen. Het is veel moeilijker je te onderscheiden. Bedrijven besteden inmiddels meer aandacht aan hun medewerkers en proberen hen te begrijpen en gelukkig te maken. Bedrijven beseffen nu veel meer dat het van groot belang is dat medewerkers het gevoel hebben dat ze ertoe doen. Maar het verschilt natuurlijk per land. Frankrijk is heel hiërarchisch, terwijl wij bij IKEA al sinds jaar en dag proberen helemaal geen hiërarchie te hebben. Dat is niet altijd makkelijk, omdat we bijvoorbeeld ook in Duitsland met een zeer hiërarchische cultuur te maken hebben, waar je gewoon u zegt en een pak draagt. Zij moesten erg wennen aan de informele omgang bij IKEA. Maar inmiddels zijn ze aan onze Zweedse cultuur gewend.’
Leiderschap is een keuze verschijnt deze week bij uitgeverij Business Contact en is onder meer te bestellen bij Managementboek.nl.
