“Hoe is je conditie?” Zonder een antwoord af te wachten loopt Steven Bakker (44) de trap op naar de derde etage. “We hebben wel een lift maar die gebruik ik nooit. Zo krijg ik tenminste nog wat beweging.” Aan sport doet hij dus niet, afgezien van het rondje om het Weerwater dat hij af en toe skeelert met een vriend in Almere, waar hij werkt en woont. Wat hij wel doet ter ontspanning? “Vroeger veegde ik de vloer van het magazijn. Nu sta ik ieder weekend een paar uur in de winkel. Heerlijk vind ik dat.”
Dit artikel komt uit Sprout Magazine. Abonnement?
Zoals in zoveel bestuurskamers hangt ook hier het geijkte kunstwerk aan de muur. Niet dat hij er iets mee heeft, met kunst, maar hij houdt wel van fleurige dingen. Hij koos het doek omdat het er leuk uitzag. “Toen ik dit pand kocht in 2003 was het kaal en klinisch. Ik wilde de boel opvrolijken dus heb ik een schilder opdracht gegeven een aantal werken te maken. Het hele gebouw is ermee aangekleed.” De kunstenaar was destijds onbekend maar leek veelbelovend. “Het was een gokje. Hij is nu kok in Amsterdam. Maar misschien, als-ie dood gaat, dat hij dan alsnog bekend wordt.”
De droge humor past perfect bij het stereotiepe beeld van de nerd, inclusief de wat verlegen uitstraling en de iMac die op zijn kamer staat. “Deze had ik al voor onze overname van iCentre”, antwoordt Bakker vergoelijkend, desgevraagd. Ik moet niet denken dat hij een Apple-adept is. “Helemaal niet. Ik ben wel naar New York gevlogen voor de introductie van de eerste iPad.” Korte stilte. “En de tweede.”
Bakker is niet de standaard ceo. Hij haalt zijn eigen koffie om te beginnen. En hij draagt geen pak. Hij praat rustig, is afwachtend. Aanvankelijk voelt hij zich zelfs zichtbaar ongemakkelijk.
Waarom geef je nooit interviews?
“Omdat ik het helemaal niet leuk vind.”
Als het echt heel vervelend wordt, moet je het zeggen.
“Dan stuur ik je weg. Nee, het gaat me om de belangstelling. De spotlights, het podium. Dat is niet mijn ding.”
Terwijl de ceo van nu de frontman, het merk van het bedrijf is.
“Dat kan af en toe heel goed werken en ik denk dat ons bedrijf daar op dit moment ook behoefte aan heeft. Vandaar dat ik wat interviews geef.”
Waarom juist nu?
“We zijn relatief snel gegroeid. Met de laatste twee overnames (iCentre en Dexcom Holdings, eigenaar van Dixons, red.) zijn we in drie jaar tijd van 300 naar ruim 1.300 werknemers gegaan. Het is lastig al die mensen ‘aangehaakt’ te houden bij de strategie en filosofie en ervoor te zorgen dat ze het gezicht kennen van het bedrijf waarvoor ze werken.”
Is dat het lastigste aan die snelle groei, al die aparte families tot een nieuw gezin smeden?
“Dat weet ik niet, maar het is wel de kern. Er wel of niet in slagen een cultuur te creëren, maakt het verschil of je met zo’n ‘patchworkgezin’ succesvol bent of niet. Zeker in de huidige wereld, waar internet de manier waarop retail tot voor kort werkte compleet heeft ontwricht. Het begint ermee dat je zelf een scherp beeld hebt welke cultuur je wil bouwen. Ik heb daar specifieke ideeën over.”
Opleiding HTS Technische Bedrijfskunde
Start bedrijf 1995
Retailformules MyCom, Dixons, iCentre
Aantal winkels 204
Andere activiteiten groothandel, huismerk met accessoires (kabels, muizen), IT-projecten, schade- en diefstalverzekeringen, eigen merk computersystemen, softwareontwikkeling
Aantal werknemers 1.350 (1.000 fte)
Verwachte jaaromzet 400 miljoen euro
Winst operationeel net boven break-even
Persoonlijk Steven Bakker is getrouwd met Sharon en heeft een zoon, Max (10).
Wat moet die cultuur volgens jou dan zijn?
“Ik geloof heel erg, en dat is wel een grote uitdaging, in de kracht van het individu. Het hiërarchische systeem waarbij een baas vertelt aan zijn ondergeschikten wat zij moeten doen, is voorbij. Ik denk dat mensen prima in staat zijn om zichzelf aan te sturen.”
Er zijn toch wel managers in dit bedrijf?
“Er zijn managers. Maar als het aan mij ligt… We hebben net bij al onze retailformules meerdere managementlagen ertussenuit gehaald. Het is mijn droom dat mensen die het uitvoerende werk doen en contact hebben met de klant zelf mogen beslissen wat ze doen en hoe ze het doen. Ik heb er duizend procent vertrouwen in dat mensen veel beter werk leveren als je ze die ruimte en dat vertrouwen geeft.”
En op het hoofdkantoor?
“Ook hier proberen we er zo min mogelijk hiërarchie in te hebben. Dat is mijn visie, om helemaal weg te komen van dat ouderwetse model. Op de werkvloer heerst geen democratie. Wij leven in een maatschappij waarin we geloven in democratie en waar we als het moet voor op de barricades gaan staan. Vervolgens brengen we zestig procent van onze tijd door op ons werk waar een baas, iemand die niet gekozen is, ons vertelt wat we moeten doen. Dat is toch raar?”
Ook jij bent niet gekozen als ceo.
“Ja. Ik pleit ook voor verkiezingen.”
Zou je dat aandurven?
“Absoluut.”
Is dit hypothetisch?
“Nee. Als het aan mij ligt, komt er een organisatiestructuur waarbij werknemers hun eigen leidinggevende kunnen kiezen. Zelfs de ceo. Als je daar stopt is het natuurlijk hypocriet.”
Wat als je niet gekozen wordt?
“Ik ben ondernemer. Dan ga ik ergens anders ondernemen.”
Vernieuwend.
“Voor mij is het logisch. Ik vind het onlogisch dat 99,9 procent van de bedrijven níet zo werkt.”
Voel je je ongemakkelijk op deze plek omdat je nu niet bent gekozen?
“Dat is wel een goede constatering.”
Wat maakt het ongemakkelijk?
“Wat ik doe, doe ik met hart en ziel. Ik vind het hartstikke leuk. Wat lastig is aan mijn rol, is dat ik af en toe hiërarchisch op moet treden. Zeker in crisistijd. Cut the bullshit, nu gaan we dit en dat doen. Maar dat is niet het model waarin ik geloof. Ik wil mensen inspireren, stimuleren en verantwoordelijkheid geven.”
Waarom voer je die visie niet gewoon door?
“Die wil moet er niet alleen bij mij zijn. Ik moet mensen meekrijgen. Ze moeten iets te kiezen willen hebben. Je zou ze de kost moeten geven, al die mensen die denken: ‘Ik moet werken anders heb ik geen inkomen en nou ja, ik kan niks beters krijgen dus ik doe dit maar’. Of: ‘Ik zit hier toevallig en als ik wegga weet ik niet hoe mijn toekomst eruitziet’. Zonde van je leven. Eerst moet ik dat patroon doorbreken. Dat gaat niet in één keer.”
De slechte marktomstandigheden dwingen Bakker niet alleen tegen zijn natuur in hiërarchisch op te treden en ‘de baas te spelen’, maar ook om harder op de kosten te sturen en miljoenen minder te investeren. Ook dat is balen. Maar het betekent niet dat hij mooie investeringskansen laat lopen. In juni nam zijn bedrijf Apple-verkoper iCentre over “omdat het een strategisch goede stap was”.
De vraag wat die strategie precies inhoudt, is hem vaker gesteld. Dankbaar – de vragen spitsen zich niet meer toe op de persoon maar op de onderneming – pakt Bakker er een bedrijfsbrochure bij voor tekst en uitleg. “The future of the biggest omni channel fulfillment company”, staat op het omslag. Voor een bedrijf dat houdt van “extreem simpel en gewoon doen”, zoals diezelfde brochure meldt, met uitklapbare pagina’s en al, klinkt dat best ingewikkeld en duur. Omni channel fulfillment? “Daar heb je nog geen Nederlandse woorden voor maar die ga ik vast binnenkort bedenken.”
Simpel gezegd komt het erop neer dat Bas Group alle gebruikelijke kanalen gebruikt om contact te hebben met de consument: fysieke winkels, pop-up stores, apps, social media, webshops en callcenters. Het vernieuwende zit hem in de naadloze overgang tussen die kanalen, zodat ze synergie-effecten opleveren (omni channel). Die werkwijze moet vervolgens de ambities en doelstellingen van de fabrikant waarmaken en de behoeften van consumenten vervullen (fulfillment).
Een mooi voorbeeld daarvan is het actief inzetten van Facebook voor verkoop. Onlangs maakte Bas Group bekend dat klanten die een product hebben gekocht bij een van de winkels van Dixons, MyCom of iCentre zelf winkeltje kunnen gaan spelen door die aankoop bij Facebook-vrienden te pluggen. Ze strijken provisie op zodra een van hun vrienden het product daadwerkelijk aanschaft.
Welke plek nemen overnames in binnen de strategie?
“In theorie maakt schaal en volume niet veel uit voor deze strategie, maar we zijn gespecialiseerd in connected devices (tablets, notebooks, smartphones, red.) en in die industrie is schaal van groot belang. Zeker in de huidige economische omstandigheden. Volume bepaalt het spel. Heb je geen volume, dan speel je niet mee. Willen we in deze markt succesvol zijn, dan móeten we groeien.”
Groei an sich is dus niet belangrijk voor jou?
“Voor mij persoonlijk is groei totaal niet belangrijk. Sterker nog, het is niet iets wat we zouden moeten willen. De focus op groei brengt onszelf constant in de problemen. Je buurman verwacht dat je promotie maakt, aandeelhouders verwachten dat je elk jaar meer winst maakt. Niemand is tevreden als die winst gewoon stabiel blijft en iedereen daar een goede boterham van kan eten. Dat is een fundamenteel probleem. De drive naar altijd meer is een heel ongezond iets.”
Klinkt gek uit de mond van iemand die aan de lopende band bedrijven overneemt.
“Ik weet niet of dat gek klinkt. Die overnames zijn logisch. Ze zijn absoluut niet ingegeven door een enorme honger of groeiambitie. Onze branche moet consolideren. Het is eten of gegeten worden. Juist onze focus op die omni channel fulfillment maakt het mogelijk de overnemende partij te zijn. iCentre en Dexcom zaten aan het eind van hun levenscyclus. Ze konden niet meer op eigen kracht door.”
Als je groei ongezond vindt, waarom opereer je dan in een sector waar groei noodzakelijk is?
“Omdat ik iets heb met techniek, met gadgets. Wat dat betreft ben ik gewoon een jongen die speeltjes leuk vindt. Vroeger, op mijn dertiende, had ik een eigen brommer. Een paar weken later had ik dertig eigen brommers en gebruikte ik de ene om de andere te repareren. Als je sleutelt ontstaat er automatisch een handeltje. Al snel kwam de hele buurt en omstreken bij me langs voor onderdelen. Later werden de brommers auto’s, en nog later werden de auto’s draadloze telefoons, computers en printers.”
Is de consolidatieslag nog gaande?
“Zeker. Er heeft een disruptie plaatsgevonden in het hele retailmodel. Honderd jaar lang ging je naar een winkel toe als je iets wilde kopen. Nu is er internet. Daarmee is de functie van een winkel rigoureus veranderd. De meeste concurrenten hebben die moderniseringsslag gemist.”
Heb je op dit moment andere formules op het oog?
“Nee.”
Wat ís de functie van een winkel?
“Wij waren de eerste met click and collect: online bestellen en in de winkel ophalen. We willen ook het PC Hooft-gevoel overbrengen: mensen moeten het design van producten kunnen proeven, ruiken en voelen. En we willen een ‘buurtsupermarkt’ zijn: als je inkt op is moet je op de fiets kunnen stappen en snel een nieuwe cartridge kunnen kopen. Dat zijn de basisfuncties van onze winkels. Verder moeten ze, geïnspireerd op Apple, open en rustig zijn. Niet volgestouwd met 1.500 producten. In de Dixons-filialen hebben we een levende moswand. En een geurmachine.”
Je sluit, verbouwt of verplaatst jaarlijks zeker zestig filialen. Waarom?
Wijzend op een foto van een volgestouwd Dixons-interieur: “Omdat we nog steeds winkels hebben die er zó uitzien. En omdat er winkels zijn die tien jaar geleden misschien op een fantastische locatie zaten, maar nu niet meer. Steden veranderen, straten verpauperen.”
Bij jou dus nooit rust in de tent?
“Klopt. Change is the new constant. Dat is mijn stelling. Als iets niet werkt moet het anders. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.”
Hoe snel hak je knopen door?
“Vrij snel, maar meestal niet snel genoeg. We hebben sinds een aantal maanden een nieuwe CFO. Dat had ik anderhalf jaar geleden al moeten doen. Dat was beter geweest voor mijn vorige CFO en beter voor het bedrijf.”
Het klikte niet?
“Het klikte hartstikke goed. Een superleuke vent. Heel betrouwbaar en loyaal. Veel leuker dan de nieuwe eigenlijk.” Lachend: “Nee dat is flauw. Het was een goede vent, hij was alleen niet geschikt voor de job.”
Ben je een harde zakenman?
“Nee, ik denk dat ik tot op het bot eerlijk ben. Dat is af en toe heel onhandig.”
Enthousiast biedt Bakker aan nog even een rondje door het magazijn te lopen. “De pakjesfabriek is natuurlijk het leukste. Met die scanners en onze software is het net een Tetris-spelletje.” Misschien is het de opluchting dat het officiële gedeelte, het gehate interview, erop zit. Misschien ook is het gewoon zijn liefde en trots voor het bedrijf dat hij bijna twintig jaar geleden oprichtte. 15.000 tot 20.000 pakketjes worden er iedere dag verwerkt en daar geniet hij van. Dan, lopend door de enorme hallen, is er opeens weer die droge humor. “Deze ruimte is net geen 10.000 vierkante meter. Of dat groot is? Geen idee. In ieder geval groter dan mijn garage.”
