De reden waarom familiebedrijven zo’n aanzienlijke economische bijdrage leveren aan ons land (bijna vijftig procent van het Bruto Nationaal Product), heeft te maken met de belangrijkste kracht van het familiebedrijf: continuïteit, door de lange termijnvisie en sterke band met het personeel. Uit wereldwijd onderzoek van de London Business School en het Institute for Family Business in opdracht van private bank Lombard Odier blijkt dat deze unieke kracht van familiebedrijven wel afneemt naarmate het bedrijf ouder wordt. Het sterkst is het bedrijf doorgaans als de oprichter nog aan het roer staat. Daarna neemt de emotionele betrokkenheid van de familieleden in het bedrijf langzaam af. Bedrijfskundigen spreken wel van ‘emotional ownership’, hetgeen de mate van identificatie en verbondenheid met een organisatie aangeeft.
Volgens de onderzoekers is het een kritieke overlevingsfactor, die van generatie op generatie moet worden doorgegeven om succes te garanderen.
Henk Westland, tweede generatie, nam in 2002 afscheid als directeur van Westland Kaas. Sindsdien heeft het bedrijf met een kleine negentig man in dienst een externe directie. “Maar we zijn nog steeds een familiebedrijf”, zegt pr- en eventmanager Henriëtte Westland, kleindochter van de oprichter. “De aandelen zijn van de familie.” Tien jaar geleden vond de overdracht plaats van aandeelhouderscertificaten van de tweede naar de derde generatie.
Van de 26 certificaathouders van Westland Kaas werken momenteel zes in het bedrijf, waaronder Henriëtte. Maar ook alle 21 andere certificaathouders zijn betrokken bij het bedrijf. Twee keer per jaar houdt Westland Kaas een certificaathoudersvergadering, vaak gekoppeld aan een bezoek aan een familiebedrijf. Ook heeft de familie recent nog een cursus ‘financieel management voor niet-financials’ gehad.
Continuïteit centraal
Maar Westland Kaas doet nog veel meer om ‘emotional ownership’ door te geven aan de familieleden – ook aan de leden van de vierde generatie, die nog geen certificaathouder zijn. “Het is een project waar we al tien jaar mee bezig zijn”, vertelt Westland. “Wij noemen het ‘binden en boeien van de familie.’ Zo houdt de familie Westland ook interne enquêtes met vragen als: wat moet er anders of beter? Wat is de rol van de familie? En: hoe zien jullie de toekomst van het bedrijf? Uit de antwoorden op die vragen komt heel duidelijk naar voren dat continuïteit van het bedrijf bij iedereen voorop staat. “Als het goed gaat met het bedrijf, gaat het goed met de familie; niet andersom”, zegt Westland.
Doordat Westland een externe directie heeft en een deels externe raad van commissarissen heeft de familie een familiestatuut opgesteld. “Dit schept duidelijkheid voor alle betrokkenen. We hebben ook onze familiecultuur opgeschreven. Er werken relatief weinig familieleden in het bedrijf en we vinden het prettig als de bedrijfscultuur overeenkomt met onze familiecultuur.”
Westland Kaas probeert de identiteit van het bedrijf ook over te brengen op de leden van de vierde generatie. “Dat vinden we heel belangrijk”, zegt Westland. “Zij zijn de toekomst van het bedrijf.” Een speciale opleidingscommissie is in het leven geroepen om ook de leden van de vierde generatie al jong bij het bedrijf te betrekken. Dat begint al heel vroeg. “De jongste kinderen – tot vier jaar – kleuren kleurplaten rondom het thema ‘koeien, melk en kaas’, vertelt Westland. Kinderen van vier tot twaalf jaar brengen met hun opa’s een bezoekje aan het bedrijf, waarna ze een kaasboerderij bezoeken. Kinderen van twaalf tot zestien brengen een bedrijfsbezoek aan de kaasfabriek waar de Westland-merken worden gemaakt. Voor leden van de vierde generatie ouder dan zestien heeft een familielid dat werkzaam is in hrm recent een flexibel scholingsprogramma opgesteld. Dit programma wordt dit jaar actief.
Het bedrijfs-dna wordt dus met de paplepel ingegoten. “Ik vind het allemaal heel normaal, maar als ik het vergelijk met andere familiebedrijven zijn we heel vooruitstrevend”, zegt Westland. Maar is het ‘boeien en binden van de familie’ nu ook succesvol? “Jazeker”, zegt Westland. “De één is natuurlijk meer betrokken bij het bedrijf dan de ander, maar iedere certificaathouder komt op de certificaathoudersvergaderingen. Ook de bedrijfs- en familie-uitjes zijn drukbezocht. Daardoor zie ik mijn familie geregeld, dus het werkt ook nog eens als bindmiddel.”
Door Dennis Mensink
Stevig conflict? Geen probleem
Uit het onderzoek van Lombard Odier blijkt dat mannen emotional ownership sterker voelen dan vrouwen, en mensen uit grote families sterker dan mensen uit kleine families.
Ook valt uit de onderzoeksresultaten af te leiden dat stevige conflicten of tegenvallende resultaten het succes van familiebedrijven niet in de weg staan, maar traditionele rolmodellen wel.
Tot slot blijkt dat bedrijfsopvolging het best tussen het dertigste en veertigste levensjaar van de opvolger kan worden ingezet. Daarna neemt de betrokkenheid bij het bedrijf af.
