Beste Beslissing
Na achttien jaar, in 2002, verhuisde MarketResponse met negentig medewerkers naar de Marketing Village in Leusden, in het kader van een strategische samenwerking met VODW-marketing. Dat moment heb ik aangegrepen om een half jaar afstand te nemen en een sabbatical te plannen. Hoewel ik maar vijf kilometer van kantoor woonde, heb ik in die periode niet eenmaal de drempel overschreden. De dagelijkse leiding heb ik gelaten aan mijn mede-directeur. In die periode heb ik geleerd wat loslaten-als-loyaliteit betekent. De ruimte krijgen en geven om verder te ontwikkelen. De collega’s ben ik daar nog steeds dankbaar voor. Ik heb met bekenden het Pieterpad gelopen, ben in Kenia geweest en ben teruggekomen met een persoonlijke missie: anderen laten zien dat onderzoek niet saai maar zeer boeiend is, en raakt aan de kern van wat mensen drijft: change. Tot op de dag van vandaag merk ik dat ik kan putten uit de energie die ik in die zes maanden heb opgedaan. Het heeft mij ook in nieuwe netwerken gebracht. Van diepte naar breedte, zo zou je mijn flink vergrootte speelveld kunnen omschrijven. Mijn credo was altijd ‘Niets is moeilijk voor hen die willen’ en daar is bijgekomen ‘waar niets is, kan alles zijn’.
Slechtste Beslissing
In de begin jaren ‘00 had ik British American Tobacco (BAT) als klant. Mijn nogal vooruitziende blik, die ook weleens als opportunistisch is gekenmerkt, bracht mij in een rol van chairman of the Ackergill Group. Ackergill is een historisch en prachtig kasteel in Schotland, waar BAT zijn acht voornaamste research suppliers had uitgenodigd om te komen tot een totaal nieuw netwerk en businessmodel .Daarbij zouden leveranciers van informatie veel actiever samenwerken aan consumer dialogue-projecten. De gedachte was simpel: samen kom je verder dan wanneer je in je eentje een multinational als BAT zou willen bedienen. Het pakte finaal verkeerd uit. Binnen een half jaar was de club ter ziele. Ik had niet moeten instemmen met de mij toegedichte rol van chairman. Hoewel ik iedere maand in Londen zat, was – zoals mijn interne ‘opdrachtgever ‘ memoreerde – BAT als een amoebe en het netwerk te greedy om solitair opdrachten te verkrijgen. Het was haast onmogelijk om beslissingen erdoor te krijgen. Ik heb achteraf bezien een verkeerde, wellicht onmogelijke leiderschapsstijl toegepast, namelijk die van command and control. Complexe netwerken laten zich niet leiden. Dat heb ik er weer van geleerd.
