In samenwerking met NUzakelijk
Arend Ardon, vennoot bij Holland Consulting Group, promoveerde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam op zijn onderzoek ‘Moving Moments’. Daarvoor luisterde en analyseerde hij drie jaar lang gesprekken in directiekamers, managementoverleggen en teamvergaderingen bij diverse bedrijven. Zijn boek ‘Doorbreek de cirkel!’ dat net is verschenen, is daarop gebaseerd.
“Op het eerste oog ziet het er binnen de muren van directie- en managementkamers heel logisch uit. Maar als je verder kijkt, zie je veel defensief gedrag om pijnlijke situaties te voorkomen: dingen weglachen, dingen relativeren onder het mom van ‘laten we het niet erger maken dan het is’”, licht Ardon toe.
Beursgenoteerde bedrijven
Of er worden non-interventie strategieën in de hand genomen. “Zo van: als ik hem er niet op aanspreek dat hij zijn afspraken niet nakomt, doet hij dat volgende keer ook niet bij mij”, zegt Ardon.
Er is daarin geen enkel onderscheid tussen kleine of grote ondernemingen. “Dit speelt ook in de top van beursgenoteerde bedrijven.”
Goede intenties
“Wat je ziet is, dat de intenties en de doelen over het algemeen goed zijn. Ook aan gedegen kennis ontbreekt het niet”, zegt psycholoog en bedrijfskundige Ardon.
Toch komen de goed uitgewerkte veranderplannen van bedrijven vaak niet uit de verf. “Dat komt omdat er sprake is van inconsistentie tussen wat managers willen en wat ze doen. Als puntje bij paaltje komt, vertonen we gedrag dat het tegenovergestelde sorteert.”
Onbewust
Dat gedrag is onbewust. “Het is ook geen specifiek managementgedrag, maar menselijk gedrag. Als een situatie bedreigend wordt, gaan mensen over op de automatische piloot. Ze willen vooral ‘in control’ blijven”, zegt Ardon.
Hij maakt de vergelijking met het gooien van stenen. “Als je die naar je hoofd geworpen krijgt, wend je reflexmatig het gevaar af. Dat is maar goed ook”, illustreert Ardon. “Maar als je kritiek krijgt op jouw weloverwogen plan, doe je dat óók.”
Managers hebben het vooral vaak over weerstand. “Maar je creëert je eigen weerstand, als je er van tevoren al vanuit gaat dat werknemers niet mee willen werken. Zo beland je in een vicieuze cirkel. Een muizenrad, waarin manager en werknemer achter elkaar aan rennen.”
Kritiek
Omdat het zulk menselijk gedrag is, betrapt Ardon zichzelf er soms ook op. “Laatst verzorgde ik een bijdrage in een leiderschapsprogramma en kreeg ik een kritische vraag over mijn promotieonderzoek. Vijf minuten later vond ik mezelf terug in defensief gedrag. Ik probeerde hem te overtuigen; terug te duwen”, legt Ardon uit.
Het resultaat was het tegenovergestelde. “’Wat is het effect?’ vroeg ik die man nadat ik me bewust was van mijn eigen gedrag. ‘Dat ik ben afgehaakt en geen kritische vragen meer durf te stellen’, antwoordde hij.”
Voorkomen
Hoe moet het dan wel? “Voorkom situaties waarvan je zeker weet dat je defensief gedrag gaat vertonen. Als je met een dichtgetimmerd plan de directiekamer uitkomt, bijvoorbeeld. Dan houd je van je plan; je bént je plan. Dan kun je kritiek moeilijker verteren.”
Ardon pleit er daarom voor om al bij de eerste krijtstreep in overleg te gaan met de medewerkers. “Vooral als je van hen een andere werkwijze of ander gedrag verlangt, zoals meer ondernemerschap of klantgerichtheid.”
Reflectie
Daarnaast is zelfreflectie belangrijk. “Na een vergadering die heel moeizaam verliep, is de eerste neiging te denken: wat deden zij vervelend”, zegt Ardon. “Maar dan maak je jezelf geen onderdeel van het probleem. Maak een fictieve foto waar je zelf ook op staat en vraag je af wat jouw invloed is geweest.”
Als je door hebt dat je defensief wordt, moet je volgens Ardon overschakelen op handbediening. “Dat kan heel simpel zijn: las een pauze in als de vergadering moeizaam verloopt, reflecteer en bespreek vervolgens openlijk hoe je samen effectiever verder gaat.”
Banken
Is zijn onderzoek ook van toepassing op de huidige integriteitdiscussie binnen de bankensector? “Absoluut. We hoeven maar het boek ‘De Prooi’ te lezen om te weten wat managers allemaal doen om ‘in control’ te blijven.”
De discussie gaat vooral over hervorming van het financiële systeem. “Daar ligt een belangrijk deel van de oplossing, maar daarmee zijn we er nog niet.” Naast het systeem moet volgens hem ook de cultuur wijzigen.
“Dat is een lelijk container begrip, waarmee ik doel op de openheid waarmee bestuurders onderling praten over de grenzen van hun effectiviteit. We vertonen allemaal wel eens ongewenst gedrag als we onder druk staan. Niets vreemds aan. En we willen dat allemaal het liefs toedekken. Heel menselijk. Maar het gaat mis als we elkaar daar niet onderling op corrigeren.”
Foto via Erik van Roekels Flickr-pagina
