Welke werknemers stuur je op training?

Welke mensen in je organisatie stuur je op training en welke niet? Veranderexpert Inge Oosterhuis licht toe.

Tijdens een stuurgroepoverleg van het grote centralisatieprogramma Jupiter voerde de regiomanager, een van de belangrijke stakeholders van het verandertraject, onderstaand pleidooi:

“Onze medewerkers zijn al erg belast door alle aanstaande veranderingen. Daarom wil ik een alternatieve trainingsaanpak voorstellen die onze mensen aanzienlijk tijd bespaart: schaf die trainingsassessments af! Het behalen van dat nutteloze examen is helemaal niet meer van deze tijd. Zorg dat er in de app-store voor iedereen een gratis app te downloaden is met allerhande tips & tricks over Jupiter en biedt de wat meer onzekere medewerkers een aantal van die hands-on cursussen. Mensen zijn mans genoeg om hulp te zoeken bij andere meer ervaren collega’s wanneer ze vragen hebben. En gaat het een keer mis? Door schade en schande wordt men wijs!”

Een tegenvraag

Mijn haren gingen overeind staan. Was deze man serieus? Stelde hij echt voor rücksichtslos belangrijke trainingen te annuleren en de verandering op zijn beloop te laten? Ik stelde het team een tegenvraag. Zullen we premier Rutte vragen het rijbewijs af te schaffen? Een app met tips & tricks over autorijden is toch veel efficiënter, en mensen zijn toch mans genoeg om meer ervaren chauffeurs om hulp te vragen? Punt gemaakt.

Wanneer op training?

Hoewel de vergelijking nogal overdreven is uiteraard, is het wel relevant stil te staan bij welke werknemersgroepen het volgen en het succesvol afronden van de vooropleidingen echt een harde ‘toegangseis’ moet zijn. Om soortgelijke ideeën als die van de regiomanager op waarde te schatten kan het beantwoorden van de volgende kernvragen helpen:

1. Welke doelgroepen worden het hardst geraakt door de verandering?
2. Hoe kritisch is de toepassing van de nieuwe manier van werken? Oftewel, hoe erg is het als er iets fout gaat?
3. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers die bij kritische processen betrokken zijn, zo snel mogelijk met de nieuwe processen en systemen kunnen werken?

In de praktijk

Bij Jupiter werden alle ondersteunende afdelingen geraakt, van financiën en inkoop tot HR en IT. Bij het merendeel van de medewerkers hadden de nieuwe processen, nieuwe werkverdeling, nieuwe collega’s en het bijbehorende nieuwe systeem tot gevolg dat 50 procent van hun werkzaamheden significant anders werd. Maar vanwege de aard van het werk, bijvoorbeeld door transacties met interne klanten, zou een foutje of een wat langere doorlooptijd niet zo’n drama zijn. Bij de afdelingen die externe transacties deden, bijvoorbeeld met banken, met klanten of rondom tijdskritische processen zoals de maandafsluiting, was het echter zaak om fouten zo veel mogelijk te voorkomen.

Drie trajecten

Hoe konden we in ieder geval voor de honderd medewerkers die bij de kritische processen betrokken waren – circa 10 procent van het personeelsbestand – de kans op een geruisloze opstart zo groot mogelijk maken? Naast uitgebreide ondersteuning ‘on the job’ kwamen we overeen de voorbereidende trainingen verplicht te stellen. Aan het eind van het curriculum volgde een assessment, waar de medewerkers een 100 procent score op moesten behalen. Bij een lagere score kregen zij aanvullende (persoonlijke) bijspijkermethoden aangeboden, waarna ze de test nogmaals moesten maken. Zonder een foutloos examen kregen de medewerkers geen toegang tot het nieuwe systeem.

25 procent

Voor de overige 90 procent van de werknemers was een ‘lichtere’ aanpak van de eisen rondom opleidingen een mogelijkheid. We hebben voor die groep uiteindelijk gekozen voor een gemixt model. Wanneer de werkzaamheden significant veranderden, dienden de medewerkers in ieder geval de verschillende componenten van het trainingsplan te volgen. Daarnaast kregen ze een puur informatieve assessment aangeboden om de zwakke plekken te bespreken. Bij werknemers van wie minder dan 25 procent van de dagelijkse werkzaamheden veranderde, volgden we inderdaad de suggestie van de regiomanager en lieten we de teugels vrij.

Risisco's en keuzes

Het is een afweging: gecontroleerd en zo snel mogelijk weer op een goed niveau van prestatie komen en daarvoor medewerkers verplichtingen opleggen of mensen meer in hun eigen tempo de nieuwe manier van werken laten leren, met het risico dat het succes van de verandering langer op zich laat wachten. Het is goed om de ‘rijbewijsdiscussie’ tijdig te voeren. Niet alleen binnen het projectteam, maar juist ook met het managementteam, omdat zij uiteindelijk de risico’s van de gekozen aanpak moeten dragen. In veel gevallen komt er net als bij Jupiter een gemengd model uit de bus om de verschillende risicoprofielen van de werkzaamheden passend te adresseren. Voor kritische onderdelen past een stringente aanpak; de overige werknemers kunnen mogelijk wél zonder papiertje aan de slag.

Beeld via Flickr door West Point Public Affairs

Meer bijdragen over verandermanagement?

• Een visie is geen overbodige luxe
  
• Zo komt je boodschap écht aan
  
• Hoe maak je een verandering blijvend?
  
• Zo voer je buikpijngesprekken

• Alle artikelen van Inge Oosterhuis