Geen producten in de winkelwagen.
Is de negatieve trend in de consultancysector gekeerd? Een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen.
Elk jaar licht MT de consultancysector en de reputatie van zijn grootste marktspelers door. De afgelopen jaren gaf een somber beeld te zien van een krimpende markt en marktpartijen die het moeilijk hebben, en de trend lijkt nog niet gekeerd. Nog steeds besparen de managers op hun advieskosten, waarbij vooral de management- & organisatieadviseurs het moeten ontgelden. Een andere ontwikkeling die voortdendert is de opkomst van ZZP’ers, die vooral omzet lijken af te snoepen van de middelgrote kantoren.
EY de grootste winnaar
EY is de grote winnaar van het MT100-onderzoek (bekijk de complete uitslag). 17,5 procent van de managers die de afgelopen jaren betrokken zijn geweest bij het inhuren van een managementadvieskantoor, zou EY aanraden. Bij de respondenten die betrokken waren bij het inhuren van een accountant, was dat zelfs 28,5 procent. Op deze managers heeft vooral de kennis die het bedrijf heeft indruk gemaakt, en met name de operationele kennis: respectievelijk 58,8 en 59,5 vindt dat EY hierin uitblinkt. De strategische kennis en het vermogen om klachten op te lossen worden ook als sterke punten genoemd.
Terughoudender geworden
Alle managers die aan het onderzoek (opnieuw uitgevoerd met behulp van MWM2) meededen, waren de afgelopen 5 jaar betrokken geweest bij het inhuren van een of meer adviseurs. Bijna 60 procent van hen gaf aan daarin terughoudender te zijn geworden. Het probleem zit ’m niet in de klanttevredenheid. Gevraagd naar een rapportcijfer voor de adviseurs die voor hun bedrijf hebben gewerkt, werd gemiddeld een 7,1 uitgedeeld. 18 procent van de managers gaf zelfs aan dat hun consultants onmisbaar waren: zonder hen zou het bedrijf het niet redden.
Veel manieren om hetzelfde te zeggen
Maar: ‘de financiële situatie’, zo geven verschillende respondenten als reden waarom ze op hun adviseurs besparen. En: ‘de huidige tijd’, ‘de krappe markt’, ‘het kostenplaatje’, ‘de recessie’, ‘de marktomstandigheden’, ‘teruglopende marges’. Er zijn veel verschillende manieren om hetzelfde te zeggen: niet-essentiële uitgaven worden wegbezuinigd, en de adviseurs lijken daar nu eenmaal vaak onder te vallen. Hoewel sommige managers nu ook tot het inzicht komen dat externe kennis niet nodig is, wanneer je het zelf in huis hebt. ‘Ken gewoon uw eigen handel’, zoals een van hen schrijft. En: ‘sommige kwaliteiten hebben we niet in de organisatie en moeten we wel extern inhuren. Maar de policy is nu om meer gebruik te maken van eigen personeel.’
Het voorbeeld Achmea
Behalve concrete besparingen wordt er tegenwoordig door steeds meer bedrijven gekeken hoe er meer uit de relatie met de consultant kan worden gehaald. Een bekend voorbeeld is verzekeraar Achmea, die in 2012 de inhuur van zijn externen centraliseerde, en daarbij ook een groot deel van de consultancydienstverleners meenam. Sinds vorig voorjaar schrijft het concern tenders uit als het leveranciers wil aantrekken voor een consultancytraject. De werkwijze is onderdeel van het nieuwe inkoopproces waarmee het verzekeringsbedrijf voor alle externe inhuur ‘maximale markwaarde tegen de beste prijs’ wil garanderen, zo stelde een verantwoordelijke van Achmea in een vakblad. Achmea hoopt een optimale marktwaarde af te dwingen door meerdere partijen tegelijk te benaderen. Kostenbesparing moet het gevolg zijn.
58,4 procent bespaart op advies
Liefst 58,4 procent van de managers geeft in het onderzoek aan te besparen op management- & organisatieadvies, waarbij het bij 27 procent zelfs om ‘flinke besparingen’ gaat. Van alle sectoren uit MT’s onderzoek hebben de managementadviseurs het daarmee het zwaarst te verduren. Op belastingadvies en rechtshulp wordt om begrijpelijke redenen minder gekort; toch geeft ook daar respectievelijk 46,1 en 44,7 van de respondenten aan dat de kosten omlaag worden gebracht. Niet bij elk groot bedrijf daalden afgelopen jaren de adviesuitgaven. Heineken rapporteerde bijvoorbeeld in zijn laatste jaarverslag 191 miljoen euro aan ‘consultant spend’, driekwart meer dan de bierbrouwerij in 2009 nog aan advies uitgaf.
Heineken is een uitzondering
Toch is Heineken een uitzondering. De Rijksoverheid, die sinds 2009 een onverminderd regime van kostenbesparing voert, zag in dezelfde periode 80 procent van zijn uitgaven aan ‘beleidsadvies’ verdwijnen. Adviesfirma’s factureerden vorig jaar niet meer dan 15 miljoen euro aan het Rijk. De problemen lijken zich vooral voor te doen bij de middelgrote en kleinere kantoren. In oktober 2013 publiceerde het vakblad Management & Consulting een ranglijst van de veertig grootste Nederlandse adviesbureaus. De opgetelde omzet van die top-40 nam in 2012 met 3 procent toe – genoeg om de inflatie te verslaan. Maar wie de marktcijfers analyseert, komt tot de conclusie dat die groei volledig te danken is aan de grote bureaus: de big 4 accountancy/consultancyfirma’s en andere internationale marktpartijen als Accenture en McKinsey. Voor de meeste andere adviesfirma’s is de markt nog lang niet hersteld.
Het voorbeeld Rijnconsult
Een voorbeeld van zo’n middelgroot kantoor is Rijnconsult. Eind jaren 70 ontstaan uit de interne adviesafdeling van chemiebedrijf Akzo, maakt Rijnconsult 6 miljoen euro omzet in zowel de publieke als private sector. Als brede dienstverlener is Rijnconsult er ‘best trots op dat het gelukt is het jaar met een kleine winst te kunnen afsluiten’, zo staat in het directieverslag bij de cijfers over 2012 te lezen. De nettowinst die de ruim 30 werknemers aan het eind van het jaar wisten op te brengen, bedroeg slechts 14.000 euro. Directieleden Diederik Hommes en Bas van der Velde melden de komende jaren ‘geen duidelijke verbetering van de marktvraag’ te verwachten. ‘We zien wel dat de nadruk komt te liggen op het direct toegevoegde waarde kunnen leveren. […] Onze keuze om lean management, netwerken, ketens en leiderschap centraal te stellen helpt ons daarbij.’ De directie van Rijnconsult stelt zich te ontwikkelen tot ‘een multi-nichespeler: bekend en gewaardeerd in onze markten’, met adviseurs die ‘in staat zijn te switchen tussen markten.’
Te weinig onderscheidend
Met de ambitie een ‘multi-nichespeler, met adviseurs die in staat zijn te switchen tussen markten’ te zijn, past Rijnconsult in een trend: veel consultancies proberen hun expertise te verbreden, op zoek naar welke omzet dan ook. Maar het kan ongunstig uitpakken voor de herkenbaarheid in de markt. De meeste managers (67,6 procent) vinden nu al dat advieskantoren onderling te weinig onderscheidend zijn. 58,1 procent is het eens met de stelling dat de adviesmarkt meer behoefte heeft aan sterke nichespelers.
Duidelijke identiteit ontwikkelen
De moeilijke economische tijden vragen er juist om dat adviesfirma’s een duidelijke identiteit ontwikkelen, vindt Raymond van Doorn. Van Doorn en zijn zakenpartner Michiel Hopman zijn oprichters van het adviesbureau AAIM, waarmee ze onder meer andere consultancybureaus adviseren over hun strategie. Volgens Van Doorn is het bij klanten vaak onduidelijk waar een adviesbureau voor staat, waardoor mogelijke opdrachten verloren gaan. Van Doorn: ‘De waarneembare verschillen voor klanten zijn nihil.’
Dat het cruciaal is om jezelf te onderscheiden van je concurrenten, beseffen de meeste adviesfirma’s wel, aldus Van Doorn. Maar met roepen dat je klantgericht en betrouwbaar bent, red je het niet meer.
De eigenheid lijkt sterk op elkaar
De woorden waarmee adviesfirma’s hun eigenheid omschrijven, blijken sterk op elkaar te lijken. AAIM deed onderzoek naar de kernwaarden van consultancybureaus. De conclusie: ze zijn nauwelijks onderscheidend en meestal kleurloos. Van Doorn: ‘De gebruikte termen zijn vaak open deuren of randvoorwaarden zoals professionaliteit en kwaliteit.’ Van Doorn raadt adviesbureaus die met hun identiteit worstelen aan om in ieder geval te bepalen wat ze niet willen doen. ‘Dat is in deze markt al genoeg uitdaging. Vaak ontwikkelen consultancybureaus ideeën en diensten die eigenlijk niet passen
binnen hun dienstverlening. Ze gaan uitzenden, detacheren, werving- en selectiediensten leveren, zonder rekeningen te houden met waar ze eigenlijk écht goed in zijn.’ Maar als je als specialist bekend staat, zul je op langere termijn succesvoller zijn voor je klanten, aldus Van Doorn. ‘Het offer van dergelijke keuzes is dat je daarvoor soms omzet laat liggen.’
Consolidatie
Naast de moeilijke marktomstandigheden worden de bestaande firma’s met een andere bedreiging geconfronteerd: de opkomst van ZZP’ers die vaak (tegen lage tarieven) klussen afsnoepen. 41,7 van de managers geeft aan dat ze nu méér met ZZP’ers werken dan voorheen. Daar moet bij worden gezegd dat het aandeel van de zelfstandigen bij de meerderheid van de bedrijven vooralsnog beperkt blijft tot enkele tientallen procenten. De toenemende concurrentie heeft de markt verhard en de onderlinge verhoudingen op scherp gezet. Als autonome groei moeilijk te realiseren is, kan omzet natuurlijk altijd worden gekocht. ‘Feitelijk is er sprake van een consolidatie van de adviesbranche’, stelt Martijn van der Mandele, oprichter van het Nederlandse kantoor van Arthur D. Little en adviseur bij de Rotterdam School of Management.
Het rommelt in de markt
Vooral de grote internationale accountancyfirma’s hebben zich op het overnamepad gestort, met onder meer gerichte acquisities van specialistische adviesfirma’s, zoals met big data stoeiende startups. Geruchten over de overname van mondiale strategiefirma’s zoals Roland Berger steken ook weer de kop op. Een ander voorbeeld is Deloitte, die in 2012 het in Nederland nagenoeg doodgebloede Monitor kocht. PwC is bezig met de overname van Booz & Company. Ook in het middensegment rommelt het. Zo stapten eind 2012 drie partners van Conquaestor over naar KPMG. Enkele maanden later sloot de rest van de vennoten zich aan bij accountancykantoor Grant Thornton. Bij firma’s zoals BMC en PNO Consultants zijn er veranderingen geweest op managementniveau of in de eigendomsstructuur.
Het zijn geen twee markten
Het sturen op kosten en de consolidatie brengen risico’s met zich mee, waarschuwt Martijn van der Mandele. ‘Adviesbureaus moeten niet vergeten dat ze in twee markten opereren. De markt van de onderneming is belangrijk, maar niet belangrijker dan de markt van het talent. Je zou als firma tijdelijk last kunnen hebben van matige marketing, maar als je in staat bent voortdurend uitstekende mensen naar je toe te trekken, dan komt het altijd wel weer goed. Dat laatste zijn veel bureaus vergeten toen ze begonnen te besparen op kosten.’
EY de grootste
Bij EY lijken dit soort woorden niet tot dovemansoren gericht. Het bedrijf is de afgelopen jaren blijven investeren in jong talent en diversiteit. Het kan mede een verklaring zijn voor de sterke prestaties van het kantoor, niet alleen in het onderzoek voor de MT100 maar ook op de Nederlandse markt, waar EY is uitgegroeid tot de grootste marktpartij. In oktober kon topman Marcel van Loo een gezonde omzetstijging over het boekjaar 2012-13 van 2 procent bekendmaken. Crisis of niet: EY maakt in Nederland nog altijd 111 miljoen euro winst.
