Jarenlang was Anne Mulcahy een van de machtigste vrouwen van corporate Amerika. Als ceo loodste ze Xerox de nieuwe eeuw binnen. Binnenkort zwaait ze af. Haar geheim? 'Als ceo is het verstandig om je mensen te zien als vrijwilligers.'
Het hoofdkantoor van Xerox bevindt zich in Norwalk, Connecticut, een provinciestadje met hier en daar een kleine shopping mall, wat benzinestations en een enkel industrieterrein. Binnen geven massieve mahoniehouten meubels in een grote hal de indruk dat je bij een traditioneel Amerikaans bedrijf te gast bent. Maar schijn bedriegt. Sinds het tien jaar geleden bijna onderuitging, is de leverancier van kopieerapparaten en printers getransformeerd in een – in meerdere opzichten – moderne organisatie. Van traditionele dozen- en systemenschuiver is Xerox veranderd in een bedrijf dat als core business hele of delen van processen of afdelingen overneemt, standaard mikkend op het creëren en inzichtelijk maken van toegevoegde waarde.
Aan het roer van die opmerkelijke transformatie stond Anne Mulcahy (57). Binnenkort geeft zij na 33 jaar trouwe Xerox-dienst het ceo-stokje over aan Ursula Burns, ook een vrouw, maar ook nog eens Afro-Amerikaans. Ongekend, zelfs in het land van de American dream. We spreken met de vrouw die al jaren hoog in de Forbes-lijst met invloedrijkste vrouwen ter wereld staat, en geprezen wordt door mensen als Good to Great-auteur Jim Collins, over talent, de waarde van diversiteit en de vereisten van toekomstig leiderschap.
Wat voor soort leiderschap hebben we in uw ogen nodig om heelhuids door crisistijden als deze te komen?
“Vooral leiders die in staat zijn followership te organiseren. Je kracht als leider is primair afhankelijk van je vermogen om mensen daadwerkelijk achter belangrijke doelen te krijgen en hen vervolgens ook zichzelf te laten richten op de realisatie hiervan. De mensen moeten er echt zelf vertrouwen in hebben, juist in tijden van grote uitdagingen.”
Is dat het dienende leiderschap waaraan iemand als Jim Collins refereert?
“Min of meer. Als ceo doe je er verstandig aan om je mensen te zien als vrijwilligers. Ze moeten de strategie begrijpen, omarmen en snappen hoe ze kunnen bijdragen. Ze moeten, met andere woorden, geloven in de uitkomst. Je kunt ze als ceo echt niet forceren of dwingen om iets te geloven.”
Succesvolle leiders als Jack Welch pakten het heel anders aan, en niet zonder succes. Hier was wel degelijk sprake van opgelegde executie.
“Zeker, maar ik denk dat we aan de vooravond staan van een nieuwe generatie leiders. Het leiderschapsprofiel is aan het verschuiven. Net zoals we van het industriële tijdperk zijn verschoven naar het informatietijdperk, zie je nu ook de eisen die wij aan leiders stellen veranderen. Wat destijds goed werkte, is niet per definitie voldoende in de komende decennia.”
Hoe verwacht u dat bedrijven zich de komende jaren ontwikkelen en welke rol speelt het thema diversiteit daarin?
“Bedrijven moeten in operationeel opzicht platter, flexibeler en adaptiever worden. Daarnaast moeten ze mondialer worden en de interregionale verschillen goed begrijpen. Dat is niet altijd makkelijk voor Amerikaanse bedrijven. Daar komt dus ook diversiteit aan de orde. Meer dan de helft van de Xerox-omzet komt van buiten de Verenigde Staten. Je kunt dan niet zonder een gevarieerd team in termen van cultuur, geslacht en andere vormen van diversiteit.”
U heeft, zelfs op senior management- en directieniveau, een behoorlijk divers bedrijf. Wat is uw advies aan bedrijven in Nederland die met dit thema worstelen?
“We willen allemaal graag geloven dat diversiteit min of meer vanzelf ontstaat. Helaas is dat niet het geval. Het vereist focus en management. Verwachtingen creëren, maar ook (harde) doelen stellen. Er zijn veel bedrijven die lang praten over hun programma’s en al hun goedbedoelde pogingen vermelden. Ik ben meer iemand die kijkt naar de resultaten.”
Lippendienst is voor u betekenisloos?
“Ja, als je de resultaten niet inzichtelijk kunt maken als bedrijf, ben je in mijn ogen niet serieus bezig met diversiteit. Er is geen tekort aan talent als we alle minder traditionele groepen betrekken in onze selectie.”
Hoe toon je aan dat het ook leidt tot betere resultaten onder de streep?
“Ik zit zelf enige tijd in de board van Catalyst, een onderzoeksbureau dat zich onder meer richt op vrouwen in het bedrijfsleven. Hun conclusie is dat meer gevarieerde bedrijven op langere termijn betere resultaten leveren. Deels is dat onderzoek intuïtief. Maar ook in mijn eigen ervaring geeft diversiteit betere resultaten. Verschillende inzichten en invalshoeken leveren aantoonbaar betere uitkomsten dan keuzes gebaseerd op eendimensionale inzichten. Daarnaast maak je als organisatie beter gebruik van de talentpool. Als je geen vrouwen in je mt hebt, laat je 50 procent van het beschikbare talent ongebruikt. Dat is nogal stupide, vooral met het voorspelde tekort aan (management)talent.”
Hedendaagse managementgoeroes zien empathie, het vermogen om te luisteren en de wil om samen te werken als steeds relevanter. Toch blijft het aantal vrouwelijke leiders nog steeds achter. Vindt u dat ook opmerkelijk?
“Ik denk dat dit inderdaad belangrijke karakteristieken van moderne leiders zijn. Met name het vermogen om te luisteren en de wil om samen te werken zijn lang onderschat. Maar dit zouden in mijn ogen de gewenste kenmerken van mannen én vrouwen moeten zijn. Ik heb niet de neiging om mannen en vrouwen over één kam te scheren als we het over leiderschap hebben. Relevanter is de vraag wat het meest gewenste profiel voor leiderschap is.”
Is het dan onzin dat vrouwen gemiddeld genomen andere managementstijlen aan tafel brengen?
“Het is geen volstrekte onzin. Maar ik vind het wel oneerlijk om een andere stijl exclusief aan vrouwen toe te schrijven. Ik ben erg voor diversiteit. Vrouwen sturen een bedrijf vaak anders aan, maar ik probeer weg te blijven van generalisaties. Diversiteit is voor mij individu-gerelateerd, niet slechts geslachtsgerelateerd. Ondanks mijn grote voorliefde voor het thema diversiteit geldt toch vooral: good leadership is good leadership!”
Wat was de allerbelangrijkste les voor u in de 33 jaar dat u bij Xerox werkte?
“Ik kan je verschillende dingen noemen, maar uiteindelijk draait het denk ik toch vooral om klantcentriciteit. Dat is in mijn ogen uiteindelijk het belangrijkste principe voor structureel succes. Het houdt je relevant, adaptief en aangesloten bij de markt.”
Voor u ceo werd van Xerox, had u verschillende salesfuncties en was u hr-directeur. Was dat laatste van invloed op uw visie op diversiteit?
“Mijn hr-ervaring was op verschillende manieren essentieel, niet alleen voor mijn focus op diversiteit. Ik begreep daardoor ook dat je vermogen tot uitvoering grotendeels afhangt van de context die je als ceo voor je mensen creëert. Daarnaast leerde het mij om naar het bedrijf te kijken door de ogen van je medewerkers. Ik leerde niet het contact te verliezen met hoe mensen engaged en gemotiveerd blijven, en bijvoorbeeld ook de focus op talentretentie. Mijn hr-ervaring heeft mij geleerd hoe belangrijk de mensenfactor is in het succes van ieder bedrijf. Diversiteit hoort daar logischerwijs bij.”
Wat ziet u zelf als de grootste ‘assets’ of karaktereigenschappen die u zo succesvol maakten?
(Zucht vriendelijk) “Mmm… ik denk en hoop dat het toch zit in authenticiteit. Ik ben echt niet zo gek veel anders dan 30 jaar geleden. Ik probeer mezelf ook niet te veranderen en hecht grotendeels aan dezelfde principes als vroeger. Mensen merken het trouwens ook direct als je verschillende gezichten hebt.”
Is het niet gek dat veel hr-directeuren nog steeds niet in de raad van bestuur zitten?
“Eens. Het is opvallend. Al hoef je geen hr-directeur te zijn om een goede human resources-persoon te zijn, denk ik dat we onze hr-bazen meer credits moeten geven en ervoor moeten zorgen dat ze aan tafel zitten bij directie- en seniormanagementmeetings.”
Hoe is dat bij Xerox geregeld? Rapporteert de VP hr aan de ceo?
“Ja.”
Kunnen businessschools in uw ogen leren om een moderne leider te zijn?
(lacht) “Ik geef vanavond college op Yale. Het bedrijfsleven verandert zó snel. Maar universiteiten als Yale brengen mensen vanuit de praktijk – zoals mijzelf – in om te leren wat er speelt. Alleen theorie doceren is zeker niet voldoende. Daarnaast leren de allerbeste studenten, vooral als ze verschillende achtergronden hebben, ook veel van elkaar.”
Wat gaat u straks doen?
“Als je het geluk hebt gehad om een rol te hebben zoals ik de laatste 10 jaar had, wil je ook iets terugdoen voor de maatschappij. Ik ga me onder meer toeleggen op een aantal goede doelen en kom bijvoorbeeld in de board van Save the Children.”
Geen palet aan serieuze commissariaten bij grote beursbedrijven?
“Ik zit al in de board van bijvoorbeeld Johnson & Johnson, Washington Post, Target, Catalyst etc. Dat is geen doel op zich meer…..”
En als de raad van commissarissen van een complex Europees bedrijf een dringend beroep doet op uw kennis op diversiteitsgebied?
“Je moet niets uitsluiten, maar het is geen doel voor mij. Ik heb nu mijn zinnen gezet op organisaties als Save the children. Maar als ik echt iets kan toevoegen in de internationale context die jij schetst, is het altijd het bestuderen waard.”
_________________________
Wie is Anne Mulcahy?
Op 23-jarige leeftijd kwam Anne Mulcahy (1952) als sales representative in dienst binnen bij Xerox. Gestaag klom de afgestudeerde in Engels en journalistiek op in de rangen van de wereldmarktleider in kopieerapparaten en printers. In 1992 werd ze vice-president HR, zes jaar later corporate senior VP. In 2001 werd ze ceo, niet in het minst tot haar eigen verrassing, zoals ze zelf zegt, en een half jaar later werd ze ook chairman of the board.
Ook bij bedrijven als Catalyst, Citigroup, Fuji Xerox en Target Corporation kwam Mulcahy in de board of directors terecht. Het maakte haar tot een van zes machtigste vrouwen in Amerika, aldus Forbes Magazine in 2005. In 2008 werd ze door Chief Executive Magazine zelfs tot ‘ceo van het jaar’ verkozen, de eerste keer in de geschiedenis dat een vrouw die eer te beurt viel. Vooral haar niet aflatende vasthoudendheid op het gebied van r&d werd daarbij geprezen.
Toen Mulcahy aantrad, stond de kopieerfabrikant op de rand van faillissement. Er was een schuldenlast van zo’n 18 miljard dollar. Om daarvan af te komen, raadden adviseurs haar aan om inderdaad bankroet te gaan, maar de trouwe Xerox-employé weigerde dat. Al moest ze in de jaren daarop onder meer wel 28.000 medewerkers van de loonlijst schrappen, uiteindelijk kreeg Mulcahy toch gelijk. Het bedrijf wist zichzelf opnieuw uit te vinden. De nieuwe missie van Xerox is het papierloze kantoor, waarbij de kopieer- en printergigant van weleer het bedrijf wil zijn dat efficiënt alle digitale content weet te managen.
Mulcahy is getrouwd met Joe, een ex-Xerox-werknemer, en heeft twee zoons.
Interview: Ralf Knegtmans, partner/mede-eigenaar van executive searchbureau De Vroedt en Thierry en auteur van o.a. ‘Toptalent’ (Boom/Sun, 2009).
