Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zelfsturing in een maakbedrijf: ja, maar hoe dan?

Je leest nu: Zelfsturing in een maakbedrijf: ja, maar hoe dan?

Bij Hoppenbrouwers Elektrotechniek zijn ze er allang van overtuigd: mensen zijn supergoed in staat om zelf problemen op te lossen. ‘Waarom vragen mensen in organisaties overal toestemming voor? Dat zit in het systeem! Dat is ze aangeleerd door de leiding’, zei directeur Henny de Haas eerder tegen MT.

‘Ik ben een boerenzoon en wij zeiden altijd: je moet het kalf niet groter maken dan de koe. Door allerlei taken weg te nemen die voorbehouden waren aan managers ontstaat een cultuur waarin medewerkers gedwongen worden om zélf na te denken. Dat leidt tot veel meer creativiteit en logica.’

Semco in de polder

Hoppenbrouwers uit Udenhout is zo uitgegroeid tot schoolvoorbeeld van een ‘Semco in de polder’: een Nederlands bedrijf dat werkt met zelfsturende teams en op basis daarvan opmerkelijke resultaten boekt. De technische onderneming kent de laatste jaren een stevige groei, met een omzet van meer dan 100 miljoen euro bij het 100-jarig bestaan in 2018. En dat gekoppeld aan een tevredenheidscijfer onder het personeel van een dikke 8.

En dat allemaal door managementlagen te schrappen, aldus De Haas. Met als effect: ‘De betrokkenheid wordt groter, het ziekteverzuim wordt lager én de kwaliteit van het werk gaat omhoog, want mensen staan voor hun resultaat. Ze kunnen zich ook niet meer verschuilen achter managers.’

Maar hoe dan?

Bij het elektrotechnisch bedrijf werken op die manier momenteel meer dan 20 zelfsturende teams, die productgericht zijn. Er zijn dus geen aparte afdelingen met tekenaars, werkvoorbereiders of calculators. Dat soort vraagstukken lossen ze nu binnen het team op. ‘En mensen mogen zelf kiezen met wie ze willen samenwerken’, aldus De Haas. ‘Zo voorkom je dat er botsende persoonlijkheden bij elkaar komen.’

Een mooi verhaal, maar één vraag dringt zich natuurlijk wel op: hoe dan? Zelfsturing mag dan een buzzword zijn, in veel bedrijven is het echt nog niet zo makkelijk in te voeren. Zeker niet in maakbedrijven, waar je mensen misschien wel autonomie kunt geven, maar waar de machine toch nog steeds het productieritme dicteert. Durf je dan alle verantwoordelijkheid als manager uit handen te geven.

In de praktijk mislukten de laatste jaren dan ook veel pogingen tot invoering van zelfsturing in de maakindustrie. Toch zijn er wel degelijk lessen te trekken uit de vele voorbeelden die de praktijk inmiddels kent. Een klein overzicht:

#1 Selecteer op het juiste profiel

Niet iedereen heeft een even groot verantwoordelijkheidsgevoel. Het is dan ook belangrijk om daarop te selecteren, zei De Haas een aantal jaar geleden al tegen MKB Servicedesk. ‘Of, zoals wij zeggen: iemand moet een echt Hopje zijn’.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat hoge scores op denkvermogen, nauwkeurigheid en vriendelijkheid samenhangen met betere resultaten van zelfsturende teams. Meer denkvermogen maakt dat teams beter zijn in het oplossen van lastige problemen. Selecteer nieuwe medewerkers daar dan ook op. Deze persoonlijke kenmerken zijn immers moeilijk te ontwikkelen.

Met extraverte teamleden is het trouwens oppassen. Een zelfsturend team profiteert van een beperkt aantal extraverte teamleden. Maar veel extraverte teamleden leidt juist tot meer machtsstrijd en conflict, en – als gevolg daarvan – vaak mindere resultaten.

#2 Wees zuinig met financiële beperkingen

Bij Hoppenbrouwers mag iedereen voor elk bedrag tekenen. Dat werkt, aldus De Haas: ‘Mensen blijken het geld niet te verbrassen. Integendeel, ze zijn buitengewoon zuinig.’

Een opmerking die herkend wordt door Allard Droste, directeur van Aldowa, nog zo’n maakbedrijf dat zelfsturing tot norm heeft weten te verheffen, en daar klinkende resultaten mee boekt. ‘Als wij een nieuwe machine nodig hebben, ga ik die niet zelf kopen, maar mag degene die de machine gaat gebruiken dat zelf doen.’

‘Dan hoor ik mensen wel eens zeggen: dan zal hij wel de duurste kopen. Maar mijn ervaring is: júíst niet. Zo’n man gaat eens goed nadenken, de opties afwegen. Hij weet: hij kan niemand anders de schuld geven. Het wordt zíjn machine. Die kiest dan echt wel een goede uit. En vervolgens vertelt hij er ook weer enthousiast over op de voetbalclub. In de praktijk weten mensen prima wat goed is voor het bedrijf, en waar ze trots op kunnen zijn.’

#3 Schaf het management niet af

Zelfsturing lijkt vaak gelijk te staan aan: management schrappen. Maar dat is noch de bedoeling, noch handig. Wat wel de bedoeling is: ánders managen. Minder op taken en controle, minder duwen, maar meer op zelfvertrouwen en persoonlijke aandacht. Coachend en inspirerend leiderschap. Mensen zelf overtuigd laten worden van een doel of te behalen prestatie.

Wat ook een handige tip is: geef een aangesloten teamcoach een flinke span of control. Bijvoorbeeld: één coach of leidinggevende op twaalf teams. Dit zorgt ervoor dat teams gedwongen worden om eerst te proberen zelf eruit te komen. Zelfsturing vraagt om een bepaalde chaos in een team, waardoor mensen sneller buiten hun comfortzone gaan.

De coach is trouwens ook nog om een andere reden belangrijk. In bijna elk zelfsturend team staan uiteindelijk mensen op die toch de leiderschapsrol op zich nemen, zo blijkt uit onderzoek. Dit is een extra bron van machtsstrijd en conflict. Een coach kan dan helpen dat conflict de wereld uit te helpen, of zelfs te voorkomen.

#4 Stel samen doelen op

Er is vaak nog veel verwarring over de term ‘zelfsturing’. Zelfsturing is níet dat je als medewerker kunt doen wat je wilt, maar juist dat je met elkaar beoordeelt wat nodig is en ieder vanuit eigen kunnen een bijdrage levert daaraan, schreef Bastiaan van Wieringen al in 2011 in het Tijdschrift voor HRM.

‘Zelfsturende teams hebben zelfsturende individuen nodig die voor de verbinding tussen de teams zorgen, anders worden het eilandjes. Zelfsturende teams hebben ook zelfsturende managers nodig. Managers die alleen de lijn van boven doorgeven naar beneden zonder lokaal het gesprek aan te gaan zijn niet in staat de verbinding te maken tussen de ideeën, belangen en behoeften van de medewerkers en de strategie van de onderneming.’

Van Wieringen was destijds operations manager bij DSM Anti-Infectives in Delft, een bedrijf dat later DSM Sinochem Pharmaceuticals heette en vorig jaar door Bain werd overgenomen. Al sinds het begin van de eeuw werd er gewerkt in zelfsturende teams. Het doel destijds: de concurrentie uit China en India voorblijven, door te werken aan de meest efficiënte antibioticafabriek ter wereld. Een resultaat dat zeker in de eerste jaren prima werd gehaald. In 2007 produceerde de fabriek bijvoorbeeld anderhalf keer méér volume met de helft van de ploegbezetting dan waarvoor zij in 2000 op basis van de nieuwste technologie was ontworpen.

Het geheim daarbij: individuen definiëren zelf de taken en het gedrag dat erbij hoort, maar management en individuen sámen definiëren de totale prestatiedoelen, die bovendien uitdagend zijn voor het individu.

#5 Zorg voor snelle feedbackloops

Werken in zelfsturende teams heeft vooral positieve effecten op de productiviteit, creativiteit en zelfwerkzaamheid in organisaties, zo blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. Wat betreft tevredenheid, betrokkenheid, verzuim, verloop en stressniveau zijn de resultaten meer gemengd: sommige onderzoeken zijn uitermate positief, andere juist negatief of ontdekken geen verband.

Om die betrokkenheid hoog te houden zijn wel wat algemene tips van toepassing. Zo blijkt zelfsturing beter te werken bij conceptuele taken, waarvoor de teamleden onderling afhankelijk van elkaar zijn. Bij teams met sterk uitvoerende taken verminderen de resultaten juist. Om dat te voorkomen is het daarom niet alleen zaak heldere resultaatafspraken te maken, maar ook snelle, opbouwende feedback op de resultaten te geven. Ook belangrijk: verwoord de waarden, visie en strategie glashelder naar elkaar toe.

Daarnaast is leren ook heel belangrijk in zelfsturende organisaties. Zorg echter in plaats van een catalogus vol verplichte cursussen, ook hier voor keuzevrijheid voor medewerkers. Laat hen zelf aangeven welke opleiding of training ze nodig hebben. Dat kunnen ze meestal namelijk zelf het allerbest bepalen.

Als managers niet vertrouwen op het vermogen tot zelfsturing van medewerkers blijven ze doen waar ze goed in zijn: dirigeren en controleren. Datzelfde geldt dan natuurlijk voor hun medewerkers. Als zij niet vertrouwen op het eigen vermogen tot zelfsturing blijven ze doen waar ze goed in zijn: zich afhankelijk opstellen van systemen en managers. Daarom werkt zelfsturing alleen als zowel managers als werknemers wederzijds het vertrouwen ontwikkelen dat zelfsturing tot leuker en productiever werken leidt. En elkaar daar ook op durven aanspreken.

#6.Zelfsturing is als leren fietsen

Net zoals je niet tegen een kind kunt schreeuwen: ‘En nu fietsen!’ kun je hem of haar ook geen fiets geven en denken dat het vanzelf zal wegrijden. Om ongelukken te voorkomen, zijn zijwieltjes nodig. En begeleiding.

Zo is het ook met de invoering van zelfsturing. Top-down opleggen ervan werkt zelden, net zomin als jezelf helemaal terugtrekken, als je jarenlang juist aan alle touwtjes hebt getrokken. Werknemers moet je begeleiden in de richting van zelfsturing, en je moet de voorwaarden creëren om de verantwoordelijkheid aan te kunnen. Van werknemers die jarenlang zijn ‘geprogrammeerd’ om uit te voeren wat anderen voor ze bedacht hebben, kun je immers niet meteen verwachten dat ze zomaar zelfstandig verantwoordelijkheid nemen.

Een voorbereidingstijd van een jaar is in de praktijk bepaald geen uitzondering. Ook omdat half werk hier niet werkt: je moet het óf allemaal doen, óf geen van allen. Want halve verantwoordelijkheid is géén verantwoordelijkheid, zodra het om zelfsturing gaat.

Meer weten?
Allard Droste is op woensdag 13 februari bij een ontbijtsessie in Rotterdam. Hij spreekt dan over ‘Talent vinden, binden en boeien’. Deze sessie wordt georganiseerd door Made in NL, het MT-platform voor beslissers in de maakindustrie. Schrijf u nu in!