Er mag in Nederland misschien een tekort zijn aan technisch opgeleid personeel, ‘er is bepaald geen tekort aan technisch talent’, schreven Ben Dankbaar en Piet Mosterd anderhalf jaar geleden in het FD.
Wat de emeritus hoogleraar en de ex-AWL-CEO daarmee bedoelden? Dat maakbedrijven eens moeten ophouden met klagen over personeelstekorten, maar daarentegen moeten accepteren dat ze leeromgevingen zijn geworden. En als ze dat idee omarmen, dat ze dan ook hun eigen bedrijf steeds verder kunnen ontwikkelen.
Een bedrijf dat die gedachte al verregaand in de praktijk brengt, is Kinkelder. De producent van industriële cirkelzaagbladen heeft zelfs een heuse ‘Bedrijfsleermeester’ in dienst, in de persoon van Jan Huntink. ‘Vroeger was het zo dat een nieuwe medewerker met wat hulp van collega’s zo snel mogelijk moest meewerken, met de nadruk op werken’, vertelde de voormalig ROC-docent en oud-medewerker van de bedrijfsschool van AkzoNobel een jaar of 5 geleden daar al over tegen MetaalJournaal.
‘Maar nu investeren we continu in de opleiding van medewerkers. Omdat het werk dat vereist, maar ook omdat kandidaten voor vacatures schaars zijn. Ook het personeel dat hier al werkt, moet continu worden geschoold. Onze apparatuur wordt steeds specifieker. En bovendien hebben ook wij te maken met de voortschrijdende kwaliteitsnormen voor bedrijven.’
Het bedrijf uit Zevenaar (min of meer vaste gast in de Maakindustrie 100) maakte de laatste jaren onder meer een ‘skillsmatrix’, om te inventariseren welke kennis en vaardigheden de meer dan 100 medewerkers allemaal in huis hebben. Aan de hand daarvan wordt onder meer een BedrijfsOpleidingsPlan geschreven.
‘Ook zonder technische achtergrond kun je bij Kinkelder aan de slag’, staat momenteel zelfs op de bedrijfssite te lezen. Wat vragen ze dan nog wel? ‘Je moet flexibel zijn, je kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden en nieuwsgierig zijn naar nieuwe technieken.’
Nieuwsgierigheid en flexibiliteit voorop
Die drie eisen vatten eigenlijk in een notendop de huidige ontwikkelingen in de maakindustrie samen. In vroeger tijden stond – grof gezegd – het door het bedrijf gewenste profiel centraal. De werknemer had zich daarnaar te voegen. Een technische opleiding en in elk geval ruime ervaring met de aanwezige machines en technologie waren vereist. Voor ‘fratsen’ als persoonlijke ontwikkeling, autonomie, verantwoordelijkheid, creativiteit en aandacht voor het individu was weinig ruimte.
Inmiddels is dat beeld behoorlijk gekanteld. Ook maakbedrijven hebben steeds meer in de gaten gekregen dat in het talent van de medewerkers het verschil zit, zeker op de langere termijn. Bij een trend als smart industry gaat het niet alleen om robotisering en verregaande automatisering, maar juist ook om wat wel ‘sociale innovatie’ wordt genoemd, of, met andere woorden: continu leren, afleren en opnieuw leren. Of zoals Carel van Sorgen, CEO en oprichter van staalbedrijf 247TailorSteel het aan zijn eigen medewerkers uitlegt: ‘Robotisering zal nooit jullie banen overnemen. Robots kunnen het mensonterend werk gaan doen.’
Bij werving staat daardoor steeds minder vaak de ervaring en opleiding voorop, maar kijken bedrijven steeds vaker naar zogeheten ‘soft skills’ als nieuwsgierigheid, flexibiliteit en creativiteit. Daarmee kun je immers niet alleen de uitdaging van vandaag aan, maar waarschijnlijk ook die van morgen, en die van overmorgen.
Hoe haal je het eruit?
Moderne maakbedrijven zetten sowieso de individuele talenten van de medewerkers veel meer centraal dan hun meer traditionele tegenhangers. Zoals in het voorbeeld van Allard Droste, die als CEO bij Aldowa te maken had met twee salesmedewerkers: ‘Een van hen vindt het lastig om klanten te bellen. Echt waar. Maar hij is wel heel goed in offertes maken. Een collega van hem wil juist liever géén ingewikkelde offertes maken, maar wel graag mensen bellen. Bij een klassiek bedrijf waren beide nóóit aangenomen. Hier wel. En samen doen ze het uitstekend.’
Wie het meest uit zijn medewerkers wil halen, doet er goed aan de wensen en talenten van het individu als uitgangspunt te nemen, wil hij maar zeggen. Het is ook te zien in opkomende trends als job crafting en job carving, ontwikkelingen die ook in de maakindustrie steeds meer voet aan de grond krijgen.
Bij de eerste variant, ook wel ‘baanboetseren’ genoemd, gaat het erom dat de medewerker zelf invloed krijgt op zijn eigen takenpakket, om het zo meer passend te maken én te houden. Bij de tweede variant knip je bepaalde functies op in nieuwe takenpakketten, zodat ze voor meer mensen bereikbaar worden. Dit gebeurt door werkprocessen te analyseren, relatief eenvoudige taken af te splitsen en deze taken samen te voegen tot nieuwe banen. Zo doet hoog opgeleid gekwalificeerd personeel uiteindelijk vooral het werk waarvoor het is opgeleid en kunnen meer eenvoudige taken bijvoorbeeld worden uitgevoerd door mensen met een beperking.
Job engineering
Beide ontwikkelingen, samengevat onder de noemer ‘job engineering’, dragen bij aan de wens van organisaties om wendbaar en dynamisch te blijven. Het helpt namelijk om minder in functies te gaan denken, en meer in rollen. En die rollen kunnen dan beter aansluiten bij de talenten van mensen, zodat je uiteindelijk méér uit je mensen haalt, zonder ze over de kling te jagen.
En het vergroot ook meteen de vijver aan talent waaruit je vist. Want als je zo kijkt, gaat je werving ineens niet meer alleen om die schaarse technische schoolverlater, die meteen vanaf dag één inzetbaar is. Maar zo kan ook de enthousiaste zij-instromer uit een heel andere, niet-technische richting ineens interessant zijn om binnen te halen. Als je hem of haar even wat tijd gunt.
Mensen zelf hun baan laten vormgeven
Mensen zelf betrekken bij de invulling van hun baan dus. Het voelt voor veel managers misschien een beetje onnatuurlijk. Ze zijn toch vaak opgevoed met de gedachte: ‘Niet zeuren; handen uit de mouwen! Daar word je toch voor betaald?’
Toch blijkt het in de praktijk vaak effectiever om die reflex te negeren, en het om te draaien en de leerbehoefte van de medewerker als vertrekpunt te nemen. Alleen zo komt immers het hele bedrijf verder. En dan gaat het ook nadrukkelijk niet alleen om het klassieke leren ‘in een klasje’. Want volgens het beroemde (en toegegeven: ook omstreden) 70:20:10-principe vindt slechts 10 procent van al het leren plaats in gestructureerde cursussen en trainingsprogramma’s. Daarentegen vindt 20 procent plaats door te leren van anderen, en maar liefst 70 procent door het werk te ervaren.
Om hier als bedrijf ook voordeel uit te halen, is het wel zaak werk te maken van wat wel bekend staat als ‘talentmanagement’. Kort gezegd: zorg dat je weet wie over welk talent beschikt, en wie zich bij welke taak goed voelt. En vooral ook: wie een bepaalde taak of rol juist níet toebedeeld wil krijgen. Niet in elke voetballer schuilt een Messi, maar als je een Messi hebt, posteer hem dan ook niet in de verdediging. Probeer juist in kaart te brengen waarin iemand nu al goed presteert, en waar zijn of haar potentieel nog ligt. Zo kun je vraag en aanbod goed op elkaar afstemmen, en ervoor zorgen dat je het meest uit je medewerkers haalt.
Liever ambitie dan parate kennis
Al die talenten zijn voor een klein bedrijf misschien makkelijker inzichtelijk te krijgen dan voor een grote organisatie. In de praktijk blijkt het trouwens voor bijna iedereen lastig. Uit onderzoek van Berenschot uit 2017 blijkt dat 70 procent van de organisaties in Nederland en België zich in meer of mindere mate bezighoudt met ‘talentgericht werken’. Tegelijkertijd geeft 90 procent van de organisaties aan nog ruimte voor verbetering te zien, en noemt 60 procent ‘zicht krijgen op de benodigde en beschikbare competenties bij medewerkers’ daarbij als grootste uitdaging.
Dit werd vorig jaar nog eens bevestigd door Fontys-onderzoek: er zijn talentprogramma’s genoeg, maar talenten van medewerkers in de volle breedte meten en registreren en daar vervolgens beleid op voeren om die talenten ook verder te ontwikkelen? Dat gebeurt nog vrijwel nergens. Of, beter gezegd: daar ligt dus nog een grote kans.
Zoals Dankbaar en Mosterd eerder al in het FD-artikel concludeerden: ‘Waarom zou een meisje dat een opleiding dierenverzorging heeft gedaan en niet aan de slag komt of er genoeg van heeft, niet ook kunnen leren lassen of een robot bedienen? Parate kennis is minder belangrijk dan ambitie en het vermogen nieuwe vaardigheden te verwerven.’
Waar bedrijven volgens hen behoefte aan hebben, zijn mensen die willen én kunnen leren. ‘En dat is wat bedrijven van scholen mogen verwachten: dat scholieren geleerd hebben om te leren. Op verschillende niveaus: taakgericht, oplossingsgericht, probleemgericht.’ Het is volgens hen misschien zelfs beter om er maar meteen vanuit te gaan dat schoolverlaters helemaal geen vak geleerd hebben. ‘Dan valt het allicht mee, maar ben je erop voorbereid dat je de mensen verder moet opleiden.’
Elk bedrijf moet een opleiding hebben
Bezie bedrijfsopleidingen dan ook niet als kritiek op het reguliere onderwijs, benadrukken ze. Bedrijfsscholen zijn tegenwoordig gewoon ‘een noodzakelijk onderdeel van de bedrijfsvoering in elk bedrijf’, stellen ze. ‘Elk zichzelf respecterend bedrijf zou, al dan niet in samenwerking met andere bedrijven, over een eigen opleidingsorganisatie moeten beschikken.’
En ja, daar kun je volgens hen ervaren opleiders voor in dienst nemen, zoals Kinkelder deed. ‘Maar heel vaak zijn onervaren medewerkers daar ook heel geschikt voor. Kost dat geld? Ja, dat kost geld. Dat komt ervan als je investeren in menselijk kapitaal serieus neemt.’ Maar gelukkig voegen ze daarvoor ook een mogelijke oplossing toe: ‘De overheid zou investeringen in personeel op dezelfde wijze kunnen behandelen als investeringen in R&D.’
Meer weten?
Allard Droste is op woensdag 13 februari bij een ontbijtsessie in Rotterdam. Hij spreekt dan over ‘Talent vinden, binden en boeien’. Deze sessie wordt georganiseerd door Made in NL, het MT-platform voor beslissers in de maakindustrie. Schrijf u nu in!
