Hoe borg je een verandering in je bedrijf? Veranderexpert Inge Oosterhuis geeft 4 stappen voor blijvend succes.
De meest gehoorde klacht ten aanzien van projecten is dat ze de oorspronkelijk becijferde besparingen niet waarmaken. Daar zijn vast allerlei oorzaken voor te vinden, maar ik ben ervan overtuigd dat een niet goed uitgevoerde verandermanagementaanpak er een van is. Ondanks alle goede bedoelingen met prikkelende communicatie-uitingen en een betrokken change manager is het de verankering die vaak ontbreekt. En zonder deze verankering springt de organisatie na de ontmanteling van het project weer terug in de oude vertrouwde vorm van werken. Maar hoe borg je een verandering? Hoe zorg je ervoor dat de geprojecteerde verbeteringen uit de business case wél gerealiseerd worden?
2 pijlers
De methode die voor het merendeel van onze westerse bedrijven goed werkt, rust op twee pijlers. De eerste is om de geprojecteerde verbetering meetbaar en inzichtelijk te maken, tot op het niveau van de vereiste gedragsverandering. De tweede pijler belegt vervolgens verantwoordelijkheid op een logische plaats in de bestaande lijnorganisatie.
De praktijk
Een voorbeeld. Bij een Europese speler in de engineering-industrie is de doelstelling 20 procent te besparen in het hele order-to-cash proces, dus van inkoop tot ontvangst en de financiële afhandeling ervan. De crux van de business case: het centraliseren van de inkoop om zo schaalvoordelen te behalen en daarmee betere contracten te kunnen onderhandelen.
Deze verandering heeft een enorm groot terugvalrisico. De lokale inkoopafdelingen hebben immers jarenlange relaties opgebouwd met hun lokale toeleveranciers. Daardoor is de kans groot dat zodra het project is afgelopen, mensen bewust en onbewust redenen vinden om de centrale route te omzeilen en weer lokaal te bestellen. Karels’ Kantoorboekhandel zal goede deals aanbieden en ook de fles wijn of die bureaukalender met kerst is toch leuk meegenomen.
4 stappen in de projectplanning
Het change-team heeft naast alle ‘gewone verandermanagementactiviteiten’, samen met het projectmanagement en het team verantwoordelijk voor het procesontwerp, de volgende vier stappen in de projectplanning opgenomen:
Stap 1: Maak samen een potentieel besparingsoverzicht
Vlak na het aftekenen van de nieuwe werkprocessen wordt met alle landenmanagers en met de hoofden inkoop en financiën de gewenste situatie doorgelopen om samen met hen een schatting te maken van de mogelijke besparingen in hun land/afdeling. Door de managers zelf hierbij te betrekken werden de mogelijke besparingen veel realistischer. Zo had het ene land door een achterstand veel meer potentie dan de andere landen. Bovendien voelen de managers nu zelf ook een natuurlijk eigenaarschap voor het gedocumenteerde potentieel.
Stap 2: Definieer de juiste proces-KPI’s
Wanneer duidelijk is waar het besparingspotentieel ligt, kun je ook bepalen wat de punten in het proces zijn die hier een duidelijke invloed op hebben. Stel dus niet alleen KPI’s op die de besparingen zelf meten, maar ook meetpunten voor het onderliggende proces en voor het gewenste gedrag. In dit geval werden niet alleen het totale aantal leveranciers en het prijspeil bijvoorbeeld gemeten, maar ook de doorlooptijden. Bijvoorbeeld tussen de aanvraag van een interne klant en het omzetten in een uiteindelijke inkooporder, en het aantal lokale leveranciers dat (weer) ingevoerd werd. Dergelijke meetpunten geven je handvaten om ook te kijken naar verbanden en onderliggende problemen wanneer de KPI’s van het beoogde eindresultaat achterblijven.
Stap 3: Doe een nulmeting en bepaal targets
Voordat je de nieuwe manier van werken implementeert, is het belangrijk de gedefinieerde KPI’s los te laten op de situatie van dat moment. Herkennen de lijnmanagers de huidige status van hun afdeling of land? Geeft dit andere inzichten over de mogelijke besparingen of hebben we de KPI wellicht verkeerd gedefinieerd? Vervolgens definieer je per KPI een target. En dat zijn realistische doelstellingen waar de verantwoordelijke manager zich comfortabel bij voelt!
Stap 4: Publicatie van wekelijkse KPI-dashboards en acties
Na het moment van implementatie is het verstandig zo snel mogelijk overzichten te publiceren van de KPI’s per land/afdeling en die ook met de managers te bespreken. Het projectteam helpt de eerste twee maanden om de KPI’s te interpreteren door met werknemers de proces-KPI’s te bekijken en de oorzaak van de ‘rode cijfers’ te bespreken. Overigens kunnen er fouten in het ondersteunende IT-systeem zitten of wellicht zijn bepaalde handelingen nog te complex. Zet dan samen met het change-team interventies op en trek door middel van extra informatie, trainingssessies of veranderingen in het proces de boel weer recht.
Blijvende verandering
De lijnmanagers en de medewerkers van dit Europese bedrijf raakten zo gewend aan de KPI’s om hun organisatie aan te sturen, dat ook na het vertrek van het projectteam de dashboards een normaal onderdeel van de managementrapportage zijn gebleven. We zijn er nog niet helemaal, maar het bedrijf is hard op weg om de geprojecteerde besparingen ook daadwerkelijk te verzilveren.
Als change manager in een projectteam dien je alle mogelijke acties te nemen om verandering ook daadwerkelijk in de organisatie te realiseren. Pak de business case van je project er dus bij en bespreek de case samen met de lijnmanagers die hem uiteindelijk waar moeten maken. En wanneer de ‘groene cijfers’ gehaald worden… is er reden voor een feestje!
Meer blogs van Inge Oosterhuis over verandermanagement:
-
Zo komt je boodschap écht aan
-
Wie is de baas van je project?
-
De 5 fases bij verandertrajecten
- 5 verschuivingen in change management in 2013
