‘Ik werkte bij een groot private-equityfonds in Londen. Daar hield ik me bezig met enorme transacties’, vertelt Steven Klooster (43). ‘Het was een prestigieuze baan die veel mensen ambieerden. Ik werd er uitgedaagd en werkte met slimme mensen. Maar na verloop van tijd begon ik mij te realiseren dat de zeer kritische sfeer die binnen het bedrijf hing, niet goed bij me paste. Ik had ook behoefte aan meer creativiteit. En toen de leercurve steeds verder afvlakte, was het voornaamste wat nog overbleef het salaris. Want het betaalde ontzettend goed.’
Klooster wist wel dat een hoog salaris niet voldoende was om gemotiveerd te blijven. ‘Daarom ging ik na zo’n zeven jaar op zoek naar iets anders.’ Hij leverde tachtig procent van zijn salaris in om op een zolderkamertje met vijftien anderen als COO mee te mogen bouwen aan Lyst (een start-up in e-fashion).
Ineke Kooistra (48) was vijf jaar geleden eigenlijk helemaal niet op zoek naar een andere baan. ‘Ik zat als high potential goed bij Adecco. Mijn functie als director specialties was uitdagend en ik had het er naar mijn zin.’ Toch werd ze onrustig toen een bevriende headhunter haar belde om te vragen of ze niet eens wilde praten met de oprichters van StudentenWerk, een jonge uitzendorganisatie die inmiddels is omgedoopt tot YoungCapital. In eerste instantie zag ik het nut van zo’n gesprek niet in, maar de headhunter zei: “Doe dat nou gewoon. Ik ken jou, jij bent ondernemend. Daar kun je stappen maken.” Vanaf het moment dat ik de oprichters van StudentenWerk zag en hoorde praten over hun aanpak en ambities, werden mijn ogen geopend. Ik besefte ineens dat als ik echt een verschil wilde maken in de uitzendbranche, dat bij Adecco niet ging gebeuren. Bij deze jongens moest ik zijn.’
Minder sexy
Hans van der Spek, manager kenniscentrum HCM van Berenschot herkent deze trend. ‘Wij doen jaarlijks onderzoek onder twintigduizend mensen naar tevredenheid over hun werk. Daaruit bleek onlangs weer dat sfeer en collegialiteit als hét belangrijkste punt wordt ervaren in een leuke baan. Op plek twee en drie staan ontwikkelingsperspectieven en opleidingsmogelijkheden. En pas op plek vier komt het salaris.’
Ook Ralf Knegtmans, managing partner bij leadership-, consultancy- en executive search bureau De Vroedt en Thierry, ziet de beweging van corporate naar scale-up steeds vaker. ‘De grootste talenten gaan niet meer automatisch naar de Shells, Unilevers en Procters van deze wereld. Geld is voor hen een hygiëne-factor. Daarmee bedoel ik dat het wel oké moet zijn, maar het heeft geen bepalende rol. Ze willen een werkgever waar ze met sterke multidisciplinaire teams kunnen werken aan thema’s die ertoe doen.’
Volgens Knegtmans hoeven ze dus niet zo nodig een dikke auto en veel vermogen op de bank, maar willen ze een carrière die een soort reis is. Vooral het oplossen van interessante en moeilijke thema’s spreekt hen aan. En die vinden ze onder meer bij scale-ups. ‘Kijk naar een bedrijf als WeTransfer. Als ik zie hoe gemakkelijk je mensen aantrekt voor een functie daar, dat is een wereld van verschil met bijvoorbeeld Shell. Zij zullen er vol moeten inzetten op die energietransitie; niet alleen roepen in je mission statement dat je bijvoorbeeld groener wilt worden, maar ook echt doen. Want toptalenten zijn niet gek. Die geloven niet zomaar wat je zegt. Ze doen onderzoek, bellen met vrienden die bij het bedrijf werken om te checken of het in de praktijk echt zo is wat jij belooft.’
Sneller beslissen
Van der Spek noemt nog een ander argument dat veel toptalenten van corporate naar scale-up drijft. ‘In een hiërarchisch georganiseerd bedrijf voelen mensen zich vaak gevangen in een groter geheel. Bij corporates moeten beslissingen regelmatig langs drie of vier lagen voordat je echt iets kunt bewerkstelligen. Dan zie je dat werknemers zich steeds minder betrokken voelen bij datgene waar een organisatie voor staat en om zich heen gaan kijken. Op zoek naar een meer dynamische omgeving met kortere lijnen.’
Voor Quintin Schevernels (47) was dat ook een van de redenen om een succesvolle carrière bij grote, gevestigde bedrijven als Randstad, TMG en VNU in te ruilen voor een onzeker avontuur. Eerst bij augmented reality start-up Layar, daarna als investeerder en adviseur bij verschillende tech-bedrijven en sinds juni van dit jaar als CEO bij Funda. ‘Bij een tech-start-up zoals Layar of een online only scale-up als Funda zijn niet alleen de vraagstukken heel spannend en uitdagend, maar iedereen doet zijn werk ook in een omgeving waar de route naar besluitvorming slechts dagen duurt. In plaats van maanden of zelfs jaren, zoals bij traditionele corporates vaker het geval is. Dat hoge tempo geeft mij veel energie.’
Ook Kooistra erkent dat die snelheid van beslissen een van de grootste verschillen met een beursgenoteerd bedrijf is. ‘Bij corporate bedrijven is groei ook belangrijk, maar als je iets wilt, moet je eerst bewijzen dat het een goed idee is. Iedereen moet er dan iets van vinden, voordat er echt wat gebeurt.’ Wat haar juist zo aantrok in YoungCapital, was de bravoure waarmee ze daar te werk gaan. ‘Het doel is om de grootste talentenorganisatie ter wereld te worden. Dan moet je dus investeren. Natuurlijk dacht ik soms ook wel eens: jongens, dit gaat over heel veel geld. Moeten we daar niet een paar nachtjes over slapen? Maar dan zeiden zij: “Nee joh, gewoon doen”. Niet onbezonnen, maar wel met lef. Die mentaliteit vind ik fantastisch.’
Voor gek verklaard
Volgens Knegtmans zien vooral bedrijven in sectoren met een slechte publieke opinie hun toptalenten vertrekken. De tabaksindustrie, leveranciers van fossiele brandstof en andere grote vervuilers zijn in zijn ogen de grootste verliezers. Wat daarnaast opvalt, is dat zowel Kooistra als Schevernels en Klooster kozen voor een overstap naar bedrijven die inzetten op slim gebruik van nieuwe technologie. Dat ze daar toekomst in zien, klinkt in deze tijd wellicht logisch. Toch reageerde hun omgeving lang niet altijd positief.
“Ik zou het zelf niet doen, maar good for you”, was de veelgehoorde reactie in beleefd Engels die Klooster kreeg. ‘Mijn ouders hadden ook wel zo hun twijfels. Vooral over de financiële zekerheid die ik opgaf. Dat begreep ik wel, maar ik denk dat je altijd meer redenen kunt bedenken om zoiets niet te doen dan om het wel te doen. Daar wilde ik me alleen niet door laten tegenhouden.’
Van der Spek denkt dat dat een gezonde houding is. ‘In carrièreperspectief is het altijd goed om de bakens eens te verzetten en jezelf je herontdekken’, stelt hij. Dat een start-up of een scale-up wel een hoger risicoprofiel met zich meebrengt dan een gevestigde corporate, verandert daar volgens hem niets aan. ‘Natuurlijk, het kan ook misgaan. Toch denk ik dat het dan nog steeds goed is voor je carrière. Want het pleit voor je dat je luisterde naar de noodzaak voor verandering. Ik zie dat meer als een pluspunt dan een minpunt. En je hebt hoe dan ook lessen geleerd die je meeneemt.’
Nooit meer terug
Klooster moet er niet aan denken om ooit nog terug te gaan naar een corporate omgeving. ‘Ik zou helemaal gek worden bij Philips of Unilever’, zegt hij beslist. ‘Daar ben je echt een te klein radartje in het grote geheel. Bovendien ben ik zelf ook veranderd. Je neemt de sfeer die op je werkt heerst toch mee naar huis. Ik ben veel positiever geworden.’
Ook Schevernels denkt dat hij veranderd is. ‘Ik draag bijvoorbeeld geen pak meer. Dat doet niets af aan mijn professionaliteit, maar het past niet meer bij me. En ik kan gerust af en toe tot elf uur ’s morgens in de Coffee Company mijn mail checken. Bij Randstad was dat bijvoorbeeld echt niet mogelijk. Daar heb je simpelweg een andere bedrijfscultuur dan bij Funda. Mijn managementstijl is nu ook veel opener en directer. Ik ben gewoon meer mezelf geworden.’
Kooistra sluit een terugkeer naar de corporate wereld niet volledig uit. ‘Ik zeg nooit nooit, want je kunt het gedrag binnen corporates best aanpakken’, zegt ze. ‘Als ik er ooit nog zou gaan werken, dan zou ik voor de persoonlijke benadering gaan. Zodat mensen zich gezien voelen.’
Daarbij wil ze wel opmerken dat niet elk bedrijf goed gedijt bij de denkwijze die binnen een scale-up heerst. ‘Je moet in een hoog tempo aan iets willen bouwen en je moet van risico’s en spanning houden. Dat zit niet bij iedereen in het karakter. Je hebt kritische mensen nodig. Bovendien is ook de samenwerking tussen corporate en scale-up super belangrijk voor groei. Zo hebben we onlangs juist voor een groot bedrijf gekozen als partner op het gebied van IT software. Maar we leren van elkaar.’
