De Vegetarische Slager slingert alweer naar de volgende eigenaar. ‘Te weinig winstperspectief’, klinkt het bij moederbedrijf Unilever, dat dit jaar op een operationele winst van zo’n 11 miljard euro afstevent. Met de verkoop van een aantal kleinere merken wil het concern geld vrijmaken om de dertig ‘topmerken’ verder te laten groeien. Richting nog meer winst per aandeel, wellicht.
Wat betekent dat voor de – ooit zo beloftevolle – missie van De Vegetarische Slager?
Terug naar 2018, toen de founders van het hippe bedrijf Those Vegan Cowboys het merk voor zo’n 30 miljoen euro aan Unilever verkochten. Het leek hen – negende generatie boeren en grote vleesliefhebbers die zelf vegetariër werden – de beste garantie op het realiseren van hun missie: plant-based voeding normaliseren. Wat meespeelde bij die keuze, is dat toenmalige Unilever-ceo Paul Polman duurzaamheid heel belangrijk vond. Een weloverwogen keuze dus.
Lees ook: De wereld heeft 2 dingen nodig, zegt Paul Polman: ‘Moedige leiders en meer bomen’
Tot de aandeelhouders van Unilever die focus op duurzaamheid toch wat radicaal gingen vinden. Weg met die visionaire ceo. Polmans aanpak bleek niet opgewassen tegen de dynamiek van de financiële markten. Het mantra van winstperspectief kreeg wederom de overhand: shareholder primacy for the win.
Tijdperk van aandeelhouders
Fast forward naar vandaag. Na zes jaar krijgt De Vegetarische Slager mogelijk opnieuw een nieuwe eigenaar. Maar welke? En met welke gevolgen? Moeten we hopen of zelfs smeken dat dit nu op een plek terecht komt waar impact wél centraal staat? Het risico dat het merk opnieuw in handen valt van een eigenaar die aandeelhouderswaarde boven alles stelt, is bijzonder groot.
De multinationals die ons wereldtoneel domineren, zijn nu eenmaal gevormd door het tijdperk van de aandeelhouders. En als 11 miljard euro winst niet genoeg is, hoeveel dan wel?
Grote concerns zoals Unilever hebben onmiskenbaar de middelen – en de beste positie in de winkelrekken – om duurzame merken naar een groter publiek te brengen. Toch sturen ze vooral op winst, niet op impact.
Unilever blijft haar portfolio van kleine merken verkleinen om meer ruimte te maken voor de cash cows. Ook Unox en Conimex staan in de etalage, net als ijsmerk Ben & Jerry’s. Nog zo’n merk op ‘mission-drift’, dat is afgedreven van de missie waarmee het werd opgericht.
Lees ook: Unilever slankt de voedingstak af: de strategie is ‘minder, beter en meer impact’
Opmerkelijk is dat Unilever recent nog triomfantelijk aankondigde om komend jaar 1,5 miljard euro uit de verkoop van plantaardige producten te halen, en daarmee de CO2-uitstoot te verminderen. Het kan verkeren.
Klassieke eigenaarsmodellen
Dit soort voorbeelden doen me pijn. Als strateeg bij adviesbureau S&L heb ik ze de voorbije jaren meer zien opduiken bij impact-ondernemingen. Ik zag hoe prachtige impactvolle ondernemingen met regeneratieve businessmodellen uiteindelijk toch voor klassieke eigenaarsmodellen kozen.
Dat proces gaat in stappen. Eerst neemt de druk van investeerders toe, een stap die hand in hand gaat met snelle groei. Vervolgens geven oprichters gedurende die groeispurt – soms zonder dat ze het zelf echt doorhebben – de controle uit handen. Om uiteindelijk te concluderen dat er aan het einde van de rit meer wordt gestuurd op aandeelhouderswaarde dan op impact.
Kortom: mission-drift. Dit fenomeen kan optreden wanneer het slecht gaat en een bedrijf naar overlevingsmodus schakelt, maar ook wanneer het goed gaat en een aanlokkelijke exit in het verschiet ligt. Op zich zijn groei en winstgevendheid niet verkeerd. Maar dit soort verhalen leerden me dat de eigendomsstructuur de belangrijkste factor is voor een bedrijf om op lange termijn de maatschappelijke doelen na te blijven streven.
De keuze voor een eigenaarsstructuur is geen bijzaak. Het is een fundamentele beslissing die de toekomst van een bedrijf bepaalt. Alternatieve modellen van eigenaarschap, zoals steward-ownership, laten zien dat groei en missiegerichtheid hand in hand kunnen gaan.
Missie verankeren
Stel je voor dat een bedrijf als De Vegetarische Slager steward-owned zou zijn. Dat de missiegerichtheid voor eens en altijd verankerd zou worden, zonder risico’s op overname van speculatieve aandeelhouders. Dat het bedrijf onafhankelijk en op de lange termijn zou kunnen sturen, zonder in conflict te komen met financiële prikkels. Dat winst de missie nog meer (en altijd) zou dienen, in plaats van continu te worden weggetrokken door de aandeelhouders.
Lees ook: Unilever en Shell laten oren hangen naar de aandeelhouders, en dat is niet zonder risico
Het fijne aan steward-ownership is dat het groei niet in de weg hoeft te staan. Want soms is groeien wel degelijk de beste weg naar meer impact. En net dan is eigenaarschap de crux. Steward-ownership kan als alternatief model veel betekenen om een impactvolle economie echt mainstream te maken. Door stemrecht en financieel recht te splitsen.
‘De verkoop Vegetarische Slager zegt meer over eigenaar Unilever dan over toekomst vleesvervangers’, kopte de Volkskrant terecht. Want – no surprise – ook Unilever zit vast in het oude paradigma. Winstmaximalisatie is een soort magnetisch veld, waar bedrijven eerder vroeg dan laat naartoe getrokken worden: the only business of business is business.
Terwijl ik steeds meer geloof in een ander mantra: a business can be a prototype of the world you want to live in. Het is hoog tijd dat we anders gaan denken over eigenaarschap. Tijd voor steward-ownership als ultieme garantie op missiegerichtheid.
