Onze leiders zijn vaak eikels: ze willen altijd winnen, weten het meestal beter en micromanagen te veel. Hoe dat te veranderen?
Veel Nederlandse leidinggevenden zijn trots op hun leiderschapscapaciteiten. Uit recent onderzoek van Management Team blijkt dat ze hun leiderschapsstijl beoordelen als benaderbaar, mensgericht, stimulerend, ruimte gevend en inspirerend. Klinkt goed, toch?
Veel te blij met zichzelf
Er is alleen één probleem. Volgens medewerkers is de leidinggevende juist afstandelijk, directief, biedt weinig ruimte voor eigen initiatief van medewerkers, gebruikt het talent van mensen onvoldoende en is simpelweg niet inspirerend. De conclusie? Managers zijn veel te blij met zichzelf. Hun trots blijkt te rusten op zelfoverschatting in plaats van leidinggevende capaciteiten. Een krachtig voorbeeld van hoe we onszelf voor de gek kunnen houden.
Zo denkt een eikel
Hoe kun je van een blije eikel veranderen in een bloeiende boom?
De eerste stap is het veranderen van je attitude. Een eikel leeft vanuit de gedachte ‘What’s in it for me?’. Het gevolg van deze houding is dat je je aan van alles en nog wat vastklampt en je steeds egoïstischer gaat gedragen. Maar als leidinggevende draait het niet om jou. Het grote verschil tussen een medewerker en een leidinggevende is dat je als medewerker verantwoordelijk bent voor je eigen resultaten en als leidinggevende voor de resultaten van anderen. Leiderschap zou dus in de eerste plaats moeten voortkomen uit begrip voor de behoeften van hen die erdoor worden beïnvloed. Het gaat om de vraag of de medewerkers, die aan jouw zorg zijn toevertrouwd, tot bloei komen zodat jullie klanten beter worden bediend.
Het grote verschil tussen een medewerker en een leidinggevende is dat je als medewerker verantwoordelijk bent voor je eigen resultaten en als leidinggevende voor de resultaten van anderen.
Gedraag je liever als een boom
Een boom is er juist voor zijn omgeving. Hij leeft vanuit de gedachte: ‘What’s in me for you?’. Dat is veel socialer en het gevolg van deze houding is dan ook vrijgevigheid. Een boom wortelt diep in de aarde en staat open naar de hemel. Hij gebruikt voedsel, water en kooldioxide uit zijn omgeving en zet dit om in heerlijke vruchten en zuurstof. Als leidinggevende ben je net als een boom geroepen om vrucht te dragen en leven voort te brengen. Kortom: de ultieme uitdaging is om anderen van jou te laten genieten. Aan het eind van dit artikel deel ik een eenvoudige vraag die jou hierbij kan helpen.
Verander je gedrag: 3 tips
De tweede stap om tot bloei te komen is stoppen met het gedrag waar medewerkers zich massaal aan ergeren. Managementauteur Peter Drucker zegt het als volgt: ‘We spenderen een hoop tijd om leiders te leren wat ze moeten doen. We besteden te weinig tijd om hen te leren wat ze niet meer moeten doen. De helft van de leiders die ik ben tegengekomen, hoef je niet te vertellen wat ze moeten doen. Ze moeten leren waarmee ze moeten ophouden.’
Met welke gedragingen dien je als leidinggevende onmiddellijk te stoppen?
Afleren #1: Altijd willen winnen
Volgens topcoach Marshall Goldsmith is altijd willen winnen het meest voorkomende probleem van succesvolle mensen. Waarschijnlijk heeft jouw competitiedrang ervoor gezorgd dat je überhaupt een leidinggevende rol hebt gekregen. Het is dus een sterke eigenschap, laat daar geen twijfel over bestaan. Maar als je wilt bewijzen dat jij de slimste persoon bent in de vergaderruimte, dan is er weinig ruimte voor andere meningen. Een te grote dominantie van jou als leider zorgt ervoor dat talentvolle medewerkers niet tot bloei komen. Stoppen met altijd willen winnen is uitdaging nummer één voor leidinggevenden omdat dit het onderliggende probleem van nagenoeg elk ander gedragsprobleem is.
Stoppen met altijd willen winnen is uitdaging nummer één voor leidinggevenden
Kleinerend gedrag
Als we ons schuldig maken aan het kleineren van mensen, dan plaatsen we onszelf boven hen. Als we mensen of hun mening negeren, gaat het opnieuw om willen winnen: we vagen hen gewoon weg. Als we informatie achterhouden, geven we onszelf een betere uitgangspositie dan anderen. Als we bepaalde medewerkers voortrekken, willen we bondgenoten winnen zodat wij sterker uit de strijd komen. En ga zo maar door. Jouw voornaamste uitdaging is om je medewerkers te laten winnen. Dat is dé manier waarop je als leidinggevende waarde kunt toevoegen.
Afleren #2: Vertellen hoe het zit
Leidinggevenden willen graag nagevolgd worden en graag vertellen hoe het zit. Ze vertonen nog restjes van de top-down managementstijl toen zij iedereen moesten vertellen wat er gedaan moest worden. Het is buitengewoon lastig voor succesvolle mensen om naar anderen te luisteren die hen iets vertellen wat ze al weten zonder te laten merken dat ze dat al wisten.
‘Vertellen hoe het zit’ kent verschillende uitingsvormen zoals: de overweldigde behoefte om in elke discussie jouw duit in het zakje te doen, de behoefte om anderen de maat te nemen, onze normen aan anderen op te leggen en rondbazuinen hoe slim we zijn. Volgens Goldsmith antwoorden leiders veel te vaak met ‘nee’, ‘maar’ of ‘echter’. Door deze negatieve woorden te gebruiken zeg je feitelijk: ‘ik heb gelijk, jij zit ernaast.’
Medewerkers ergeren zich aan een baas die hen vertelt hoe het zit. Ze willen graag geïnspireerd worden om samen dingen te ontdekken die het bedrijf en/of de klant vooruit helpen. De uitdaging is om elke keer als je iets wilt zeggen diep adem te halen en je af te vragen of dit echt waarde toevoegt.
Medewerkers ergeren zich aan een baas die hen vertelt hoe het zit.
Afleren #3: Micromanagement
Eén van de grootste irritaties op de werkvloer is al decennialang de micromanager. Als dit voor jou geldt heb je de neiging om je overal mee te bemoeien, je te focussen op futiliteiten, continu te controleren en steeds op zoek te gaan naar wat er niet goed gaat.
Micromanagement uit zich onder meer in: niet delegeren (ik kan het zelf immers beter en sneller), geen vertrouwen in anderen en het onvermogen om complimenten te geven en/of mensen te belonen. Hierdoor veroorzaak je precies datgene waar je zo bang voor bent: minder productiviteit.
Onderzoek laat zien dat medewerkers minder goed presteren als ze het gevoel hebben dat hun leidinggevende steeds meekijkt met hun werk. Het gevoel van permanent toezicht vermindert de werking van het werkgeheugen, wat ten koste gaat van de aandacht en het leren van nieuwe vaardigheden.
Omdat de focus verschuift van de bezigheden naar de toezichthouder voelen medewerkers zich verlamd door de druk die er op hun wordt gelegd, raken ze gefrustreerd en verliezen ze plezier in hun werk. Kortom: micromanagement leidt tot onzelfstandige en onproductieve mensen. Daarbij staat de focus op details haaks op jouw verantwoordelijkheid als leidinggevende om de grote lijnen in de gaten te houden, richting te geven en te delegeren.
Eén van de grootste irritaties op de werkvloer is al decennialang de micromanager
Mond dicht en luisteren
Bovenstaande misdragingen zijn eenvoudig te corrigeren. Iedere leidinggevende is in staat om ermee te stoppen. Het begint met je bewust worden van waar het bij jou misgaat. Om daarachter te komen volgt hier de eenvoudige doch zeer effectieve vraag die je vandaag nog aan je medewerkers kunt stellen. Die vraag luidt: ‘Hoe kan ik een betere leidinggevende worden?’ De kunst is vervolgens om je mond dicht te houden en goed te luisteren.
Dit artikel is geschreven door Ronald van der Molen van trainings – en coachingsbureau Transformatio. Hij gebruikt lessen uit de natuur om leiders te helpen anders naar hun vak te kijken en zegt ervan te genieten ‘als eikels in bomen veranderen’.
Voor dit artikel is het boek “Tot hier en nu verder!” van Marshall Goldsmith de bron. Lees ook het boek van Ronald van der Molen & Jan van der Linden: Metamorfose: Groeien in je bestemming.
Meer lessen uit de natuur?
- 5 leiderschapslessen die rechtstreeks uit de natuur komen
- Gunter Pauli: ‘De natuur heeft voor alles een oplossing’
- 9 bedrijven die de natuur bij hun kantoor omarmen
- Hoe woestijnmieren innovatieteams kunnen helpen
- Leiderschap leren? Liever de jungle in dan naar een MBA
Meer Marshall Goldsmith?
- Marshall Goldsmith: ‘Van feedback word je beter’
- Goldsmith: de man die elke ceo verandert
- Goldsmith: personeel weet meer dan u
