Geen producten in je winkelwagen.
Stel je voor: je werkt voor een groot bedrijf, hoe je baan eruitziet hangt voor een aanzienlijk deel af van beslissingen van mensen die je zelden tot nooit spreekt.
De top van het bedrijf bepaalt wie je collega’s zijn, wat je verdient, voor welke klanten je werkt en wat de strategie voor de toekomst is. Veel dingen die je doet, doe je vooral omdat het van bovenaf is opgelegd. ‘Zo doen we dat nu eenmaal hier.’
Hoe het anders kan
De kans is groot dat je op dit moment min of meer in die situatie zit. Maar wat nu als de top van het bedrijf besluit alles uit handen te geven?
Ze splitsen het bedrijf op in talloze minibedrijfjes. Jij en je directe collega’s zijn plotseling verantwoordelijk voor alles. Je doet niets meer ‘omdat we het nu eenmaal zo doen hier’. Als jij en je directe collega’s denken dat het anders moet: ga je gang.
In een klap ben je geen medewerker meer, maar ondernemer met een startup binnen het moederbedrijf. Als dat ondernemen goed uitpakt, pluk je daar zelf ook de vruchten van. Gaat het mis, dan is dat ook jouw probleem.
Haier als voorbeeld
Bij zo’n vooruitstrevend experiment denk je misschien eerder aan een hip bedrijf in Silicon Valley dat iets slims doet met data, dan aan een Aziatische wit- en bruingoedmoloch. En toch is het ‘t Chinese Haier, een gigantisch bedrijf, dat het roer zo omgooide.
Voormalig ceo Zhang Ruimin besloot rond 2005 het bedrijf volledig op te knippen. Het heeft zo’n 80 duizend medewerkers, en bestaat nu uit ongeveer 4.000 kleine ondernemingen met tien tot vijftien medewerkers.
Klinkt fascinerend? Dat vinden wij van Corporate Rebels ook. We volgen het bedrijf al jaren. We gingen er in 2017 voor het eerst op bezoek en kwamen daarna nog vaak terug. En we schreven er het boek Start-Up Factory over.
Het model van Haier
Om motivatie, ondernemerschap en snelheid terug te brengen in het bedrijf, ontwierp Zhang Ruiming een bedrijfsmodel dat is gebaseerd op twee principes:
1. Nul afstand tot consumenten
Als consumenten ergens om vragen, moet het zo snel mogelijk gerealiseerd worden. Daarvoor is niet een heel bedrijf met 80 duizend mensen nodig. Veel sneller is het om met de juiste delen van het bedrijf het product te ontwikkelen en te verkopen.
2. Iedereen is ondernemer
Iedereen die meewerkt aan het product, profiteert ook van de opbrengst. Door het bedrijf op te knippen in minibedrijfjes met 10 tot 15 mensen ontstaat een ondernemersgeest. Het is niet gewoon het werk doen dat je wordt opgedragen, maar kijken hoe jij het meest waarde kunt toevoegen.
Wat jij kan leren van Haier
Ook als je geen interesse hebt in Haier is het interessant om jezelf af te vragen hoe je om zou gaan met zo’n situatie. Wat als het bedrijf waar je werkt besluit de boel op te knippen, waardoor jouw afdeling met een mannetje of vijftien plots een onderneming is?
Als je zelf nieuwe medewerkers moet aannemen, zelf de strategie moet bepalen en zelf de salarissen moet verdelen? Hoe verhoud je je tot het moederbedrijf? Zou je nog steeds alle services – HR? Finance? Legal? – intern afnemen, of kan dat beter?
En denk je dat de andere minibedrijfjes nog steeds bij jou zouden aankloppen voor jouw services op het moment dat ze ervoor moeten betalen? En zo ja: hoeveel is jouw interne service eigenlijk waard? Wat als een van de andere minibedrijfjes jullie weg dreigt te concurreren? En voeg je zelf eigenlijk wel genoeg waarde toe?
Zijn er dingen die je nu niet doet, maar wel zou doen als je afdeling plots een startup werd? Of waarschijnlijker: zijn er dingen die je nu wel doet, waar je dan mee zou stoppen? En zo ja: waarom doe je dat nu dan niet?
En misschien wel de belangrijkste vraag: zou het niet veel leuker zijn om zo ondernemend te werken?
Lees meer columns van Joost Minnaar:
- Werk een dag minder, dat is beter voor iedereen
- We hebben een snoeiharde meeting-lockdown nodig, per direct
- Betaal de ceo veel minder, dat is goed voor het bedrijf
