Ik reageer allergisch op mensen die klagen namens anderen. U kent dat wel: ‘Zelf heb ik er geen last van hoor maar… Mensen zeggen dat de balans zoek is, ze kunnen niet meer over de berg werk heen kijken.’ Of: ‘Ik vond je heel goed, maar bij sommigen is jouw presentatie in het verkeerde keelgat geschoten’. Als ik niet uitkijk, word ik dan meegesleurd door een golf van irritatie. Deze zegslieden werpen zich op voor niet nader genoemde anderen die het zelf niet aandurven rechtstreeks feedback te geven. Nobel zou je zeggen, want het is toch cruciaal dat ‘de top’ weet wat er leeft in de organisatie? Jazeker, maar niet op die manier! De vaagheid en de indirectheid creëren een roddelklimaat waarin ongerichte onvrede wordt uitvergroot zonder dat een oplossing dichterbij komt. En klimaatverandering gaat vooraf aan cultuurverandering.
Genoeg slechte adviezen
In mijn rol van executive coach was ik getuige van een soortgelijke, destructieve dynamiek tijdens de presentatie van een benchmarkrapport aan een groep van ruim twintig senior executives. De voorzitter was zichtbaar geïrriteerd over de door het strategiebureau als urgente inzichten gekwalificeerde ‘hoog-over open deuren’. Hij veegde de conclusies van tafel, niet voor het eerst in die vergadering. Al eerder had hij een oproep om te werken aan ‘leadership & culture’ platgeslagen met de mededeling dat sturen op ‘ways of working’ genoeg moest zijn. Geen grote programma’s! De gezichten van de verantwoordelijke managers spraken boekdelen: om 15.00 uur was het pauze en ze bleven verslagen zitten.
De hele dag worden we gebombardeerd met adviezen. Ongevraagde. Variërend van advertorials – ‘wij van WC-eend adviseren WC-eend’ – tot referenties – ‘ik heb goede ervaring met… gun ik jou ook!’. En van feedback – ‘om effectiever te worden, kun je beter…’– tot verplichtingen – ‘als je vóór 1 januari niet… dan zijn de consequenties voor jou.’ De overgrote meerderheid van adviezen komt overigens uit de mond van onze dierbaren en heeft te maken met wat we eten, hoe we bewegen en hoe we relaties leefbaar houden. Met onszelf, dus. De zelfhulpindustrie heeft er een dagtaak aan ons te leren hoe we onze onweerstaanbare – en vaak onaangename – neiging anderen te ‘helpen’ kunnen kanaliseren. Maar misschien zoeken we de oplossing op de verkeerde plek, simpelweg omdat onze ergernis, gesteund door hulpverleners, daar zijn licht op schijnt?
Ontvangen in plaats van geven
Macchiavelli, raadgever van machthebbers, schreef ooit: ‘De oorsprong van een goed advies ligt noodzakelijkerwijs in de intelligentie van degene die om raad vraagt’. Daarmee raakt hij de kern. 
Niet in het geven van adviezen maar in het ontvangen van adviezen ligt de oplossing. Natuurlijk, een uitvoerbaar, onderbouwd en aantrekkelijk verpakt advies in antwoord op een door onszelf gestelde vraag, komt beter binnen. Maar wat let ons om wijsheid te ontdekken in onbeholpenheid? Wat zou het effect zijn als ik de klager zou aanmoedigen zijn hele verhaal te doen en hem hartelijk te danken voor zijn moeite? En hem vervolgens op het hart zou drukken bij me terug te komen zodra hij de behoefte van zijn mopperende medemens had achterhaald? Het zou ons het volgens Edgar Schein meest effectieve risico- en innovatiemanagementinstrument in handen geven: open ‘bottom-up’ communicatie. Een goed advies is een advies waar ik zelf de waarde van inzie. Omdat ik luister.
Deze column staat in de nieuwe editie van MT. Bestel hier een proefnummer.
