‘Uiteindelijk worden de thema’s cultuur en engagement bepaald door leiderschap’, schreef Deloitte (mijn firma) een tijdje terug in het rapport Global Human Capital Trends. Wij schrijven hier wat velen zeggen: de top moet het goede voorbeeld geven, zonder commitment van de top is verandering kansloos en ‘organisaties zijn schaduwen van hun leiders’.
Mooie woorden. Maar ik wil hierbij ook graag een kanttekening plaatsen. Want natuurlijk heeft de top macht, maar zoveel macht nu ook weer niet. Cultuur is niet maakbaar in de zin van: ‘kan van bovenaf worden bepaald’.
Phil Rosenzweig doet in zijn boek Het Halo-Effect een verdienstelijke poging het in de Angelsaksische literatuur dominante maakbaarheidsgeloof tegen te spreken. Hij wijst op een paar veelvoorkomende misvattingen in onderzoek naar excellent functionerende organisaties. Zo noemt hij het halo-effect zelf (‘omdat de resultaten goed zijn, moet de cultuur dat ook wel zijn’), de verwarring van correlatie en causaliteit (‘hoe meer zwemvesten, hoe hoger de verdrinkingskans’) en de neiging te zoeken naar een ‘single explanation’ (‘een sterke focus op klantgerichtheid is dé bepalende succesfactor’).
Ik ben het met hem eens. Ik denk dat managers mede door het soort onderzoek als dat van mijn firma hun eigen relevantie zijn gaan overschatten. En omgekeerd: ‘gewone’ medewerkers ónderschatten hun rol. De correlatie tussen de prestaties van een onderneming en de kwaliteit van de CEO is maximaal 0,3: behoorlijk zwak dus (zie Kahneman). Context speelt een veel belangrijker rol dan vaak wordt aangenomen.
Waarom komt cultuur eigenlijk nu pas in ons onderzoek als belangrijkste uitdaging in ‘de wereld van werk’ naar boven, terwijl het belang ervan al sinds begin jaren 80 is onderkend? Cultuur is immers het collectieve gedrag in een organisatie en daarmee bepalend voor de uitvoering van de strategie en de invulling van het organisatie-ontwerp.
Mijn vermoeden is dat de top – aan wie de vraag is gesteld – het gevoel begint te krijgen dat ook cultuur maakbaar is. De hoeveelheid tools om cultuur te meten stijgt explosief en organisaties als Google hanteren nu key behaviour indicators in plaats van de aloude key performance indicators om prestaties te beïnvloeden. Maar cultuur is niet leverbaar op bestelling: voordat de collectieve gewoontes van groepen mensen zijn veranderd, moet op vele fronten gelijktijdig én langdurig worden bijgestuurd.
Het vertrekpunt bepalen is wellicht nog wel de moeilijkste, maar ook de belangrijkste opdracht: want als het aan vissen had gelegen wisten we nog altijd niet wat water is. Zonder hulp van buitenaf is het voor een organisatie vrijwel ondoenlijk het bijzondere van de eigen cultuur te ontdekken, laat staan die doeltreffend te veranderen. Standaard tools leveren helaas vooral gestandaardiseerd vergelijkingsmateriaal en verschaffen daarom zelden inzicht in unieke en dominante gedragspatronen. Daarvoor is gedegen antropologisch onderzoek essentieel en de meeste CEO’s of ‘hoofduitvoerders’ kunnen het benodigde geduld daarvoor niet opbrengen.
Voor een duurzaam vitale cultuur is bescheidenheid van de top daarom net zo cruciaal als leiderschap van alle medewerkers. En wat de mythe van topdown-maakbaarheid betreft: ‘Belief in myths allows the comfort of opinion, without the discomfort of thought’, zoals JFK ooit al treffend zei.
Seminar Essentie van cultuur
Kom naar het seminar en ontdek welke bouwstenen je nodig hebt om samen met jouw mensen een wendbare cultuur te realiseren.
lees verder
