Overleven. Dat is voor veel bedrijven tegenwoordig het voornaamste doel. Geen wilde avonturen, wel flinke bezuinigingen, een rem op uitgaven, snijden in het personeel. Dat is nu zo'n beetje bij iedereen de agenda. En hoewel in managementboekjes staat dat juist een crisistijd mooie kansen biedt om te groeien, marktaandeel te winnen en het bedrijf beter te positioneren, blijkt in de praktijk toch vooral de angst te regeren.
Ahold vormt een positieve uitzondering. De top van het supermarktconcern is van plan de komende tijd een of meer flinke overnames te plegen. Het management breekt zo met zes donkere jaren waarin het bedrijf moest knokken voor zijn voortbestaan, financieel door diepe dalen ging en een uitverkoop hield die bijna de helft van de omzet afhaalde.
Anno 2009 heeft Ahold het huis weer aardig op orde. De cijfers illustreren de ommekeer. In 2005 – twee jaar na het gedwongen aftreden van Macher Cees van der Hoeven – kende het concern een zwaar negatief eigen vermogen en was het met miljardenschuld overladen. Inmiddels is de bulk van de leningen echter afgelost en is de verhouding van schuld en eigen vermogen (29:71) weer wat je normaal zou kunnen noemen. Het aantal winkels liep terug van ruim 4.000 naar 2.800. En van de ruim 206.000 namen die in 2005 nog op de loonlijst stonden, waren er eind vorig jaar minder dan 120.000 over. Ahold, dat in 2002 de ambitie koesterde om een grote speler te worden in Azië, Oost-Europa en Latijns-Amerika, heeft zich teruggetrokken op twee kernmarkten: Nederland en het oosten van de Verenigde Staten.
Genoeg gekrompen, vindt John Rishton. De Britse bestuursvoorzitter vindt het de hoogste tijd dat Ahold weer eens een offensieve koers inslaat. Hij heeft gelijk. Want Aholds vermogen om supermarktketens gezond te exploiteren is de voorbije jaren niet teloor gegaan. Sinds de zomer van vorig jaar lopen de omzetten op, stijgen de marktaandelen en verbeteren de winstmarges weer. Dat kan alleen het resultaat zijn van scherpere inkoop, betere logistiek, gewiekstere marketing, slim merkenbeleid en adequater winkelmanagement. Zoals een bedrijfsleider van een Brabants Albert Heijn-filiaal het uitdrukt: "Je moet je blijven realiseren dat je minstens 25 pakken suiker moet verkopen om het verlies goed te maken dat wordt veroorzaakt door één kapot of gestolen pak."
Tijd voor groei dus. Te meer omdat groei zorgt voor schaalvoordelen en extra motivatie. Rishton is nog vaag over de locatie waar Ahold zijn slag wil slaan. Maar eigenlijk komt slechts één markt in aanmerking: Amerika. In Nederland is Albert Heijn immers al erg dominant. En gelet op het pijnlijke verleden in Spanje, Latijns-Amerika en Oost-Europa ligt het niet voor de hand dat Ahold zich in die regio's aan nieuwe grote avonturen waagt.
Nee, dan liever de Verenigde Staten, waar het Ahold-concern nu al bijna driekwart van zijn omzet behaalt. Het wemelt daar nog van de middelgrote, inefficiënte supermarktketens. Bovendien zijn de overnameprijzen historisch laag. En van een dip in de bestedingen van de door crisis geteisterde bevolking blijkt ook al geen sprake. De managementboekjes kloppen: voor expansie zijn de huidige economische omstandigheden ideaal. Terwijl de concurrentie stilzit, kan Ahold rustig zijn slag slaan. Bonusaanbiedingen genoeg, zou je kunnen zeggen.
Hans Crooijmans is een in bedrijfseconomie gespecialiseerde journalist en columnist. Hij werkt vanuit Moskou. Alle columns van Hans Crooijmans vindt u in het speciale online overzicht.
