Als onderneming moet je in een keiharde markt opboksen tegen dito concurrentie. Dat doe je door hard te werken, betere producten of diensten te bieden dan de concurrentie en dat een betere prijs te doen. Juist?
Naar een nieuwe markt zonder concurrenten
Niet per se, claimen W. Chan Kim en Renée Mauborgne, beide hoogleraar strategie aan INSEAD, in hun boek Blue Ocean Shift. De blue ocean shift noemen ze ‘een systematisch verlopend proces waarbij je je organisatie en haar medewerkers uit een keiharde markt met dito concurrentie haalt – door ons de rode oceanen vol haaien genoemd – en overhevelt naar een grote blauwe oceaan, ofwel een nieuwe markt waar nog geen enorme concurrentie heerst.’ Een nieuwe markt zonder concurrenten, welke ondernemer droomt daar niet van!
Leidinggevenden gaan volgens de auteurs te vaak uit van twee veronderstellingen. De eerste is dat marktgrenzen vastliggen en je die niet kunt veranderen, zodat je je strategie op basis daarvan moet ontwikkelen. ‘De andere is dat een organisatie een strategische keuze moet maken tussen differentiatie en lage komsten om succesvol binnen de beperkingen van een bedrijfstak te opereren.’
Leidinggevenden denken te vaak dat een organisatie ofwel meer waarde moet bieden tegen hogere kosten en een hogere prijs, ofwel acceptabele waarde bieden tegen lagere kosten. Echte meerwaarde bieden tegen lagere kosten, lijkt ondenkbaar. Het is nochtans niet onmogelijk, zeggen Kim en Mauborgne.
Drie strategieën voor marktcreatie
Ze zien drie manieren om meer waarde te bieden zonder de kosten de hoogte in te drijven. Drie manieren om strategieën voor marktcreatie te ontwikkelen en een blue ocean shift te realiseren:
- een baanbrekende oplossing bedenken voor een bestaand probleem
- een geheel nieuw probleem ontdekken en het oplossen
- een bestaand probleem opnieuw definiëren en het oplossen
Elk van deze benaderingen vraagt om een andere balans tussen disruptieve en niet-disruptieve creatie.
De eerste methode is duidelijk disruptief: het bestaande aanbod en de bestaande banen worden vervangen als gevolg van de complete ontwrichting van een markt. Het gaat niettemin gepaard met groei omdat de baanbrekende oplossing zorgt voor nieuwe vraag. Denk maar aan hoe de digitale fotografie de klassieke sector van de analoge fotografie, de markt van de filmrolletjes en de ontwikkeling van foto’s heeft omgegooid. Tegelijk zijn er nu veel meer mensen die digitaal foto’s nemen dan destijds met een analoge camera.
Echte meerwaarde bieden tegen lagere kosten, lijkt ondenkbaar maar het is niet onmogelijk
In het tweede geval ontstaat er een volledige nieuwe markt, die bestaande markten nauwelijks aantast. De oplossing voor het nieuwe probleem leidt tot meer omzet, winst, extra banen. Sesamstraat is niet het resultaat van disrptieve creatie, maar van wat wij niet-disruptieve creatie noemen, omdat het een nieuwe marktruimte creëerde zonder dat het een bestaande markt ontwrichtte. De auteurs halen ook het voorbeeld van Pfizer aan dat met Viagra een compleet nieuwe markt ontgon, zonder bestaande markten te kannibaliseren.
In het derde geval biedt het herformuleren en oplossen van een bestaand probleem kansen voor disruptieve en niet-disruptieve creatie. ‘Het is dus niet zo dat je een bestaande markt moet vernietigen of ontwrichten om een nieuwe te kunnen ontwikkelen. Ook niet-disruptieve creatie zorgt voor nieuwe markten en groei’, aldus Kim.
Staar je niet blind op technologische vernieuwing
Het is ook fout te denken dat technologie en innovatie de belangrijkste elementen zijn om een nieuwe markt te kunnen ontsluiten, zeggen de auteurs. Starbucks verkoopt koffie. Daar is niets innovatief of technologisch hoogstaand aan en toch hebben ze de wereld van de koffieshops definitief veranderd, door in te zetten op de beleving, op het community-gevoel en op brand awareness.
‘Richt je op waarde-innovatie en niet op technologische innovatie. Bij marktontwikkeling mag de klemtoon niet liggen op het ontwikkelen van een innovatief product, maar op hoe je dat product op de markt zet.’ Apple, Microsoft en IBM zijn niet de uitvinders van de pc – dat zijn intussen nobele onbekenden – maar het zijn wel de bedrijven die de pc toegankelijk en betaalbaar hebben gemaakt voor een groot publiek en duidelijk hebben aangetoond waarom elk gezin een pc zou moeten hebben. Ze hebben met andere woorden niet het vernieuwende product gecreëerd, maar de meerwaarde. Om nét die reden faalden de Segway en Google Glass: geweldige technologische producten… waarin het publiek geen enkele meerwaarde zag.
Zelf aan de slag
Vooreerst moet je afstappen van het idee dat meer waarde bieden meer moet kosten. Een cruciale tweede stap naar het ontwikkelen van nieuwe markten is het inventariseren van de gebruikelijke aannames in je bedrijfstak om die opnieuw tegen het licht houden. De auteurs stelden vast dat ondernemers die met succes nieuwe markten creëerden een visie hebben die hen in staat stelt om geheel andere vragen te stellen dan hun concurrenten. Daardoor ontdekken ze de misvattingen achter lang gevestigde aannames en verleggen ze kunstmatige grenzen die we onszelf onbewust opleggen.
