Ze zijn de grootste handelaren van Europa, maar hun kantoor ligt goed verscholen tussen de wijngaarden in Neckarsulm, een uur rijden van Stuttgart. Een onopvallende zijstraat leidt tot een loodkleurig kantoorcomplex. Alleen een klein logo bij de ingang verwijst naar de betekenis van het gebouw: vanuit hier bestuurt de Schwarz-groep zo’n 11.000 vestigingen van hypermarktketen Kaufland en discountsupermarkt Lidl. In de foyer prijkt de filosofie van het handelsimperium: ‘Wie stopt om beter te zijn, stopt om goed te zijn’, een quote van de Engelse staatsman Oliver Cromwell, die ooit van Groot-Brittannië een wereldmacht maakte.
Van Aldi afkomstig
De 67-jarige Klaus Gehrig heeft minstens even grote plannen. Tot 1976 werkte Gehrig, afkomstig uit een boerenfamilie in Neder-Franken, nog voor concurrent Aldi. Daarna klom de commercieel medewerker langzaam op binnen de Schwarz-groep. In 2004 werd hij enig beherend vennoot van holdingmaatschappij Schwarz Unternehmenstreuhand. In het bedrijf tolereert hij weliswaar tegenspraak, maar geen luiheid. Wie het hoge tempo niet aankan, maakt kans eruit geschopt te worden.
Plus van 13 procent per jaar
Sinds hij in 1976 in Neckarsulm begon, groeide de omzet van 150 miljoen euro naar 79,3 miljard euro, een plus van gemiddeld meer dan 13 procent per jaar. De Schwarz-groep is tegenwoordig in 26 landen actief. En als het aan Gehrig ligt, heeft deze groei zijn grenzen nog lang niet bereikt. De anders zo zwijgzame topmanager doet voor het eerst in een uitgebreid interview zijn plannen uit de doeken.
Meneer Gehrig, bent u een autocraat? </strong
‘Nee, eerder een zelfbewuste manager met grip op de zaak. Ik zoek heel bewust leidinggevenden uit die mij tegengas kunnen geven. Maar ik ontken niet dat ik zeer grote beslissingsbevoegdheid heb. Voor mij is het belangrijk op alle niveaus te communiceren, dus ook met de landelijke bazen en vestigingsmanagers. Ik wil weten of wat mijn zaakvoerders besluiten ook beneden goed overkomt. Als ik het gevoel heb dat iets misgaat, spreek ik de verantwoordelijken direct aan. En als het niet anders kan, trekken wij personele consequenties.’
Zoals begin 2014, toen u afscheid nam van Lidl’s inkoopmanager Dawid Jaschok en ceo Karl-Heinz Holland. Welke fout hadden zij gemaakt?
‘Wij waren het gewoon niet meer eens over centrale strategische kwesties. In zulke gevallen ben ik zeer eerlijk en direct, maar ook correct. Als mensen niet meer kunnen en willen samenwerken, moet je consequent genoeg zijn en uit elkaar gaan. Dit hoofdstuk is afgesloten. Zulke veranderingen komen gelukkig niet dagelijks voor, maar we kunnen ze goed aan: ons team kent hooggekwalificeerde leden die op elk moment de leidende rol kunnen overnemen.’
Gehrig had met Holland ruzie omdat hij zijn vertrouweling Jaschok wilde behouden. Bovendien bestelde Holland voor in totaal bijna een half miljard euro een hoeveelheid dure wijnen. Dat zorgde voor ongenoegen, zowel bij Gehrig als bij de bescheiden concernoprichter Dieter Schwarz. Aangezien het gehoopte verkoopsucces uitbleef, is nog steeds veel van deze drank op voorraad.
Toen Holland wegging, kende Lidl in eerste instantie een tweekoppige directie. Na enkele maanden werd het duo weer een solo.
‘Het was altijd de bedoeling dat één persoon aan het roer is. De 40-jarige Nederlander Robin Goudsblom heeft de rol van co-baas op mijn verzoek een tijdje op zich genomen. Intussen bestuurt Sven Seidel Lidl weer alleen. De nieuwe directie is stabiel, het beleid uitgestippeld.’
Laat u uw nieuwe directieteam wel eens op adem komen?
‘Zo zitten we hier niet in elkaar. Voor het discountmodel bestaan geen grenzen en geen bezette markten. Er zijn wel belemmeringen, zoals politieke restricties. Daarom dringen we ook binnen in schijnbaar verzadigde markten, zoals recent in Denemarken. Daar halen we nog geen denderend succes, maar dat komt nog wel. Eerst willen we een sterke marktpositie bevechten.’
Bent u gedoemd tot groei?
‘Ons bedrijfsmodel is niet alleen op expansie gebaseerd. Ons kenmerkt een soort innerlijke onrust: we weten dat we ons continu moeten ontwikkelen, ook al lopen de zaken goed.’
De laatste jaren ging het bovengemiddeld goed: de omzet is nu bijna 80 miljard euro. Wanneer haalt u de 100 miljard?
‘Binnen 5 jaar. Hoe? Punt 1: Met Lidl sterker worden op de bestaande markten. Punt 2: Expanderen in nieuwe landen. Punt 3: Wij gaan Kaufland wezenlijk reorganiseren. En daarnaast zal de hele Schwarz-groep een culturele verandering ondergaan.’
‘Wij hebben ons potentieel nog lang niet benut’
Beginnen we met Lidl. U heeft in Duitsland circa 3.200 vestigingen, wereldwijd zelfs zo’n 10.000. Hoeveel meer worden het er nog?
‘Nou, we gaan zeker geen winkels in kleine dorpen openen.’
Jarenlang zorgde de non-foodverkoop voor grote groei. Die business maakt overal een dipje mee. Tast dit de opbrengst al aan?
‘Wij hebben ons potentieel nog lang niet benut. Vooral op textielgebied zijn we in het verleden niet actief genoeg geweest. We moeten toegeven dat Aldi daarin beter was. Inmiddels hebben we wat ingehaald, de inkoop verbeterd en continu aan de presentatie van de producten gewerkt. Dit heeft gezorgd voor een solide omzetgroei. Ook ons offensief op versgebied is rendabel, nu we bijna elke vestiging van bakkerijen hebben voorzien.’
Maar de broodhandel is werk- en kostenintensief. Dat kan niet veel winst opleveren.
‘De bakkerijen op zich leveren ook nog geen winst op. Per vestiging zijn gemiddeld 2 medewerkers continu bezig brood te bakken. Maar als we naar het grotere plaatje kijken, stijgt de winst aanzienlijk: de verse broodjes zorgen voor een hogere klantenfrequentie en dus meer winst.‘
‘Wij handhaven een bedrijfscultuur gebaseerd op klassieke Duitse deugden zoals ijver en discipline’
Jarenlang scoorde Lidl met voordelige merkproducten, nu neemt ook aartsrivaal Aldi A-merken als Coca-Cola of Red Bull op in het assortiment. Uw winkels lijken zo steeds meer op elkaar.
‘Wie succes heeft, moet ermee kunnen leven dat hij gekopieerd wordt. Wij worden er natuurlijk niet blij van als merkfabrikanten onze concurrenten exclusieve varianten aanbieden. Red Bull ontwierp bijvoorbeeld voor Aldi een 0,33-liter-blik. Dan moet onze leveranciers duidelijk zijn: op zulke toegevingen zullen wij consequent reageren. Wij hebben daarop de prijs van onze Red Bull-blikken zo sterk verlaagd dat ook Aldi genoodzaakt was de prijzen verder te verlagen. Wij zullen zien wie het langer volhoudt. De fabrikanten van merkproducten vinden zo’n prijsgevecht natuurlijk niks. Maar we moeten onze belangen beschermen.’
In Groot-Brittannië dwongen Aldi en Lidl Tesco al op de knieën. In 2018 wilt u ook naar de VS. Velen voor u hebben daarin gefaald.
‘Wij willen de Amerikaanse markt stap voor stap veroveren. Wij rekenen op hoge aanloopkosten. Maar bij dit Amerikaans project is dat wel de moeite waard. Dit heeft de komende jaren dan ook onze volle aandacht. In Europa expanderen wij overigens ook: in 2016 starten we in Litouwen, in 2018 in Servië. Vanzelfsprekend passen we ons assortiment aan de behoeften van de Amerikaanse klanten aan. Dat is inmiddels in Europa net zo. Elk land interpreteert het Lidl-concept tegenwoordig anders.’
Lidl stond altijd bekend als zeer centralistisch georganiseerde discounter.
‘Vroeger wilden wij inderdaad nog de hele wereld blij maken met ons Duitse assortiment. Dit is allang veranderd. Het zou tegenwoordig logistiek gezien niet eens meer kunnen werken, daarvoor zijn we te groot geworden. Ook de wens van de klant is veranderd. Wij kunnen nu geen Duits vlees meer verkopen in Ierland en al helemaal niet in Amerika. Lidl heeft dan ook overal lokale leveranciers. Wij hebben geleerd van de fouten van de beginjaren: toen zaten ook op producten voor de Engelstalige markt nog stickers met Duitse beschrijvingen. Dit zal nu niet meer zo snel gebeuren.’
‘Wat mijn huidige machtpositie en competentie betreft ben ik een uitloopmodel. En dat is maar goed ook’
Dan wordt straks ook Engels de concerntaal…
‘Welnee. Wij vergeten onze wortels niet. Wij handhaven een bedrijfscultuur gebaseerd op klassieke Duitse deugden als ijver en discipline en ook de Duitse taal blijft een grote rol spelen. Wij willen onze cultuur en middenstandsafkomst niet verloochenen.’
Aldi onderzoekt momenteel toetreding tot de Chinese markt. Zou u dit voorbeeld volgen?
‘China is geen issue voor ons. Chinezen zijn uitstekende handelaars, zij hebben al een reeks eigen formules en beheersen de wereldmarkt met hun goedkope producten. Het is voor ons moeilijk daar binnen te dringen. Wij zouden alleen maar ons succesconcept naar China kunnen exporteren en zo het risico lopen dat ze ons kopiëren. Ik zie een heel pragmatisch aspect: Aldi zal voor ons de markt testen en voorbereiden. Als hun experiment – tegen de verwachting in – succesvol wordt, kunnen we nog steeds die kant opgaan. En zo niet, dan besparen wij ons veel extra werk en geld.’
De Schwarz-groep heeft passiva van 11 miljard euro. Er is ook weinig speelruimte over voor experimenten…
‘Dit geld is geïnvesteerd in onroerende goederen die ooit helemaal van ons worden. De schulden zijn dus geen probleem. Vestigingen in bezit hebben is belangrijk voor ons. Voor lopende zaken hebben wij echter bijna geen externe middelen nodig. Ons aandeel eigen vermogen is ruim 30 procent. Veel andere ondernemingen benijden ons daarvoor.’
Ons aandeel eigen vermogen is ruim 30 procent. Veel andere ondernemingen benijden ons daarvoor.’
U werd binnen de Schwarz-groep lang gezien als alleenheerser.
‘De hele groep maakt momenteel een fundamentele verandering door. Als operatieve baas reikt mijn beslissingsbevoegdheid nu nog ver. De privileges die ik nu heb, bestaan in de toekomst niet meer in deze mate. Wat mijn huidige machtpositie en competentie betreft ben ik ‘een uitloopmodel’. En dat is maar goed ook. Topmensen vanuit andere ondernemingen en branches beïnvloeden het lot van de Schwarz-groep in de toekomst veel sterker. Als wij ons uitstekend toezicht veroorloven, hebben wij natuurlijk ook bestuurders nodig die verantwoordelijkheid nemen.’
Het lijkt meer een cultuurshock dan een -verandering.
‘Ons choqueert iets niet zo snel. Het is een cultuurverandering, die de interne machtsverhoudingen sterk zal veranderen. Lange tijd domineerde de afdeling inkoop bij Lidl en Kaufland. Die moeten straks net als andere afdelingen onderdeel zijn van de bedrijfsprocessen. Het kan niet zo zijn dat het aanbod veel groter is dan de vraag. Wij moeten de klantbehoeftes in kaart brengen.’
Wat betekent dit voor de medewerkers? Jaren geleden haalde Lidl de pers omdat jullie caissières bespioneerden en medische dossiers over ze opstelden.
‘Dat probleem met medische dossiers dook op in enkele regionale vestigingen. Er was geen sprake van een systematisch bespioneren van de medewerkers. Wij weten van een in het geheim opgenomen film die ook voor de rechtbank als bewijsstuk was gebruikt. Ik wil de gebeurtenissen niet relativeren of bagatelliseren. Als zoiets ooit weer gebeurt, moeten de betrokkenen zich voor hun daden verantwoorden.’
Is het denkbaar dat u als baas van de Schwarz-Groep wordt opgevolgd door een topmanager van buiten?
‘Zeker niet. Daarvoor zijn we te uniek. Iemand moet echt één van ons zijn om ons te begrijpen, om te weten hoe Lidl in elkaar zit en hoe de groep als geheel functioneert.’
Ondanks dat oprichter Dieter Schwarz de operationele leiding al 16 jaar geleden officieel heeft overgedragen, schijnt hij nog dagelijks te komen. Kan hij ooit echt loslaten?
‘Ja, maar zolang hij nog zo fit is zoals nu, bepaalt hij ook de strategische stappen mee. De vennoten hebben momenteel een adviserende functie, zij oefenen hun stemrecht pas uit als de heer Schwarz deze overdraagt. Onze structuur borgt dat de Schwarz-groep permanent operationeel blijft. De heer Schwarz en ik hebben groot wederzijds respect voor elkaar en een gemeenschappelijke visie. Hij heeft mij grote bewegingsvrijheid gegeven. Schwarz heeft mijn sterke punten erkend en mijn zwakke geaccepteerd. Ik heb op mijn beurt nooit het succes van de onderneming toegeëigend. Want dat succes is van de eigenaar en vooral van onze medewerkers.‘
Schwarz heeft mijn sterke punten erkend en mijn zwakke geaccepteerd. Ik heb op mijn beurt nooit het succes van de onderneming toegeëigend. Want dat succes is van de eigenaar en vooral van onze medewerkers
Dieter Schwarz motiveert de managers met ongebruikelijke methodes. Toen zij jaren geleden de intern nagestreefde winstmarge misten, ondanks de optimistische voortekens, strafte Schwarz ze niet, maar gaf hij ze juist de hoogste procentuele loonverhoging ooit. Ter motivatie.
Wij spraken veel over de generatieverandering in de top van het concern. Wanneer bent u klaar om af te treden?
‘Ik voel me nog topfit. In 2018 word ik 70. Tot die tijd wil ik al mijn taken op stabiele bestuursstructuren overgebracht hebben. Wij zijn op de goede weg en werken nu al op persoonlijk niveau goed samen. Voor later betekent het: ik blijf hier net zo lang als de heer Schwarz en de vennoten dat willen.’
