Niet eigenschappen, maar context essentieel voor goed leiderschap

Essentieel voor leiderschap is de context waarin de leider opereert. Dat zegt Jules Koster, directeur innovatie bij trainingsinstituut De Baak. ‘In het onderzoek naar leiderschap spreken we al jaren niet meer over eigenschappen. De context is essentieel. Een leider vervult een rol in een bepaald sociaal systeem. Als de context verandert, verandert de rol van de manager ook.’

Michael Jordan als levend bewijs

Koster – zelf fervent basketballer – noemt als voorbeeld Michael Jordan, misschien wel de beste basketbalspeler ooit. ‘Op latere leeftijd besloot Michael Jordan te gaan honkballen, maar die carrière werd bepaald geen succes. Dat bewijst maar weer: je kunt nog zo’n goede atleet zijn, dat wil niet zeggen dat je op ieder speelveld succesvol bent.’

Dezelfde vergelijking gaat ook op voor managers die overstappen naar andere organisaties, stelt Koster. ‘Bij Shell zitten bijvoorbeeld leidinggevenden met echt andere vaardigheden en talenten dan managers bij non-profitorganisaties of overheden. Bij ministeries moeten hoge ambtenaren bovenal loyaal zijn aan hun minister, terwijl het bedrijfsleven van hoge managers juist een kritische houding eist tegenover de top, om hen scherp te houden en het bedrijf tegen tunnelvisie te beschermen. Als leidinggevenden overstappen van de overheid naar het bedrijfsleven of andersom, loopt het dan ook lang niet altijd goed af.’

Existentiële crisis

Op dit moment krijgen veel managers te maken met een veranderende context. Er gaat namelijk een golf van zelfsturing door Nederland en daarmee dreigt voor managers een existentiële crisis. Want als medewerkers zelf traditionele managementtaken oppakken, waar hebben we dan nog managers voor nodig?

Kijk naar Buurtzorg Nederland, de succesvolle (verpleeg)zorgonderneming uit Almelo, die met 9.000 medewerkers goed is voor een omzet van ruim 250 miljoen euro. Koster: ‘Bij Buurtzorg kan iedereen in zijn eigen functie de leiding nemen. Verpleegkundigen werken samen in kleine teams en verdelen de managementtaken onder elkaar. Op het hoofdkantoor zit slechts een handjevol mensen.’

Buurtzorg-oprichter en directeur Jos de Blok gelooft niet dat hij als grote leider een stip aan de horizon moet zetten. ‘Ik heb nog nooit een strategisch plan gemaakt’, zei hij in 2012 in een interview met Management Team na zijn verkiezing als ‘Gamechanger van het Jaar’.

Toegevoegde waarde

Volgens Koster hebben leidinggevenden ook in een zelfsturende organisatie nog steeds toegevoegde waarde. ‘We organiseren nu mensen, maar in de toekomst organiseren we steeds meer het werk dat gedaan moet worden. Daarbij kijken organisaties meer naar wie welke talenten, kennis en expertise heeft om het werk zo efficiënt mogelijk uit te voeren.’

Dat levert managers een nieuwe, maar minstens zo belangrijke rol op, verwacht Koster. ‘De leiders van de toekomst vertellen hun ondergeschikten niet langer wat ze moeten doen, maar de nieuwe baas moet weten hoe zijn medewerkers zelf willen werken en welke kant het team of de organisatie op wil. Vervolgens is het aan de manager om de medewerkers te helpen hun doelen te bereiken. De nieuwe baas moet dus vooral een goede facilitator zijn.’