Februari 2008, Istanbul. Medewerkers van Triodor en Lely, producent van landbouwmachines, vieren uitbundig feest in het sjieke restaurant Kizkulesi midden op de Bosporus. Die middag ondertekenden de twee bedrijven een miljoenencontract. Na jaren van tegenslag is de onderneming van Atilla Aytekin (1969) klaar voor verdere groei. Twee keer ging hij hard onderuit. Nu rekent hij de komende drie jaar op dubbele cijfers voor Triodor.
Aytekins karakter wordt gekenmerkt door twee eigenschappen: tomeloze ambitie en ongeduld. Dat gebrek aan rust werd hem twee keer fataal. Softwarebedrijf Baan nam hem te pakken in Turkije. Terug in Nederland overleefde zijn nieuwe onderneming de dotcomboom niet. “Ik stond een miljoen gulden in het rood.”
Falen
Na de universiteit gaat Aytekin aan het werk bij Baan. Het is 1994, ICT-personeel is niet aan te slepen en Baan groeit onstuimig. “Door de krapte op de arbeidsmarkt kreeg ik daar kansen die ik op basis van mijn ervaring nooit had gekregen bij een ander bedrijf.”
Hij klimt in korte tijd op tot internationaal consultant. Hij heeft haast: waarom iets in vijf jaar leren als het ook in twee jaar kan? Vijfentwintig jaar oud zit hij met de grootste ondernemingen van de wereld aan de onderhandelingstafel. Na anderhalf jaar ziet Aytekin mogelijkheden in Turkije. De huidige distributeur van Baan voldoet niet en nieuwe wederverkopers zijn niet direct voor handen. Hij besluit zelf de verkooprechten te verwerven. Samen met zijn schoonzus vertrekt hij naar Istanbul en richt New Generation Systems op. Om kosten te sparen blijft zijn vrouw achter in Nederland. “De stap naar Turkije was puur zakelijk. Dat ik in mijn geboorteland ging ondernemen, maakte het alleen maar leuker.”
Automaker Ford is zijn eerste klant. Aytekin bluft zich bij het bedrijf naar binnen en troeft daarmee softwarereuzen SAP en Oracle af. In de daaropvolgende maanden groeit de onderneming hard. New Generation Systems verhuist naar een appartement dat ook dienst doet als kantoorruimte. Nadat een klant het kantoor van Aytekin binnenloopt terwijl hij nog ligt te ronken op een stretcher, slaapt hij maandenlang in de badkuip. Ondanks goede leads en veel opdrachten in voorbereiding wordt er niets verdiend. Om te groeien is geld nodig. Hij besluit in 1996 aan te kloppen bij de gebroeders Baan.
De timing kon niet beter. Baan ging een jaar eerder naar de beurs en was miljarden waard. Aytekin vraagt om een ton financieringsgeld. De gebroeders Baan doen een tegenvoorstel van vijf miljoen gulden. De contractonderhandelingen verlopen, na een voortvarende start, moeizaam. Uiteindelijk verwerft Aytekin samen met zijn vrouw en schoonzus een meerderheid in het bestuur. “Ik vond dat ik goed onderhandeld had.” Hij mist echter een belangrijke clausule in het contract – het bedrijf moet binnen tweeënhalf jaar twintig procent winst maken. Nu zegt hij: “Bij het aangaan van de financieringsdeal ben ik heel naïef geweest. Zeg maar gerust amateuristisch.”
In de loop van het tweede jaar ziet Aytekin in dat het winstdoel bij de huidige bedrijfsvoering niet te realiseren is. Baan belooft hem te helpen. “Ik werd een straat ingeleid waar ik niet meer uitkwam.” De onderneming blijft steken op vijf procent winst. Een mooi cijfer, maar niet in de ogen van Baan. De softwarereus vraagt hem desondanks in Turkije te blijven. In plaats van een riante exitregeling wordt hem een schamel percentage van de omzet geboden. Aytekin stapt eind 1998 boos op en draagt de onderneming over aan Baan. “Toen ik in zee ging met Baan dacht ik dat ik mijn pensioen veilig had gesteld. Dat bleek fictie. Ik voelde me besodemietert.”
Persoonlijk falen
Terug in Nederland zei Aytekins vrouw Zehra: “probeer nu weer eens in loondienst te werken.” Aytekin gaat twee maanden aan de slag bij een venture capitalist, maar kiest dan voor een bestaan als zzp’er. Al snel dient zich een nieuwe ondernemerskans aan. Aytekin kan een failliete onderneming overnemen met vier man op de loonlijst. Met hen start hij de softwaremaker Atra. Een deel van de mensen detacheert hij op kortlopende projecten, een ander deel werkt aan de software – een webbased applicatie waarin iedere cent omzet in wordt geïnvesteerd. Atra is een succes. “Drie maanden na Baan was ik weer ondernemer. Een jaar later had ik veertig man in dienst.” Dat moesten er snel honderd worden, vond Aytekin. En toen kwam de dotcomcrash. “De markt zakte als een pudding in elkaar.”
Maart 2001 begon het te kraken, november 2001 ging het bedrijf failliet. “Om het personeel te kunnen betalen had ik een tweede hypotheek op mijn huis genomen. Ik was ervan overtuigd dat het goed zou komen.” IJdele hoop. Toen Atra failliet ging stond Aytekin voor een miljoen gulden in het rood. Ondanks vaste contracten met grote partijen als British Telecom, Versatel en Ben bleven opdrachten uit. KPN zei: “Als je ons aan het contract wilt houden, dan begin je toch een rechtzaak? Ze wisten dondersgoed dat ik daar de macht niet voor had.”
Bodem
Na Atra valt Aytekin in een zwart gat. Vrienden die hem eerder de hemel in prezen, laten hem keihard vallen en ook zijn huwelijk komt onder druk te staan. “Het faillissement was zwaarder dan bij Baan. Toen had ik nog de woede en het gevoel van onrecht dat me de kracht gaf door te zetten. Dit keer was het een emotioneel faillissement. Ik ging er langzaam aan onderdoor. Ik durfde de telefoon niet meer op te pakken en als de deurbel ging stond het kippenvel op mijn armen – angst voor de schuldeisers.” Aytekin verloor alles: zijn bedrijf, personeel en de applicatie waar hij elke cent omzet in geïnvesteerd had.
“Bij het uitbouwen van Atra was ik anders naïef dan bij Baan. Dit was operationele naïviteit. Ik vergiste me in de marktontwikkelingen en weigerde te accepteren dat de onderneming niet meer levensvatbaar was.” Toch verlamt het faillissement Aytekin niet volledig. Terwijl hij schuldeisers en curatoren op afstand probeert te houden, richt hij in 2002 Solutions Gallery op. Overdag doet hij interimklussen en ‘s avonds klopt hij code om zijn applicatie opnieuw tot leven te wekken. Hij ontmoet ondernemer Sezer Arslan, die dan ook net uit een moeilijke situatie komt. Ze besluiten samen verder te gaan, de software laten ze in Turkije ontwikkelen. Binnen twee jaar is het bedrijf dermate gezond dat ze hun geldschieter, een neef van Aytekin, uit kunnen kopen. Aytekin is weer zelfstandig en schuldenvrij. In 2005 houdt Aytekin een presentatie bij Exacom, het bedrijf van Umut Akpinar en Yerhan Erbas. Het klikt en het woord fusie valt al snel. Sezer wordt uitgekocht, en ze gaan samen verder onder de naam Triodor.
Succes
Door zijn twee mislukte ondernemersavonturen kijkt Aytekin nu anders naar het ondernemerschap. “Ik durf mijn verlies te nemen. Ondernemers die geen grote dip meegemaakt hebben, hebben een te groot ego.”
“Mijn haast heeft tot twee keer toe heel negatief uitgepakt. Ik heb geleerd mijn enthousiasme op andere manieren te kanaliseren. Vroeger wilde ik te veel tegelijk. Nu laat ik geweldige businessplannen liggen, omdat ik nog niet klaar ben met Triodor.” Toch is er volgens Aytekin heel weinig veranderd in zijn bedrijfsvoering. “Het verschil tussen succes en falen is heel dun. In mijn tijd bij Baan maakte ik veel emotionele keuzes. Dat is veranderd. Ik ben veel harder geworden. Nu is mijn enige emotie resultaat. Wie niet presteert vliegt er resoluut uit. Ik verwacht geen kopie van mezelf, maar wel duizend procent inzet.”
Triodor groeit in twee jaar tijd van twintig naar tachtig man. Voor het einde van dit jaar rekent Aytekin op honderdtwintig man in dienst en een omzet van vier miljoen euro. In 2009 moet het aantal werknemers groeien naar tweehonderd bij opnieuw een verdubbeling van de omzet. Die omzetverdubbeling denkt Aytekin de komende drie jaar vol te kunnen houden. Aytekin bereid zich inmiddels voor op een andere rol binnen de onderneming. Want hij heeft nog altijd weinig rust, al weet hij beter om te gaan met zijn ongedurige karakter.”Ik moet bezig zijn met iets dat groeit. Wanneer de onderneming stabiel is” – Aytekin spreekt in dat verband over 10 tot 20 procent groei – “dan ga ik een van onze groeidivisies leiden. Ik ben ondernemer, geen manager.”
De sales- en frontoffices van Triodor bevinden zich in Nederland, de software wordt nog altijd gemaakt in Istanbul. Het kostenaspect speelde geen doorslaggevende rol bij de keuze voor nearshoring naar Turkije. “Bedrijven kiezen ons niet omdat we goedkoop zijn, daarvoor kunnen ze ook naar India. Het gaat om kwaliteit en continuïteit.” Binnen een jaar wordt er een tweede vestiging geopend. Het oosten van Turkije heeft wat Aytekin betreft de voorkeur vanwege lagere loonkosten. Ondertussen kijkt het bedrijf naar nieuwe afzetmarkten. Aytekin wil nog dit jaar starten met de verkoop van software in Duitsland en België en hij overweegt een vestiging in Dubai.
Een van zijn grootste dromen is een beursgang. Recent is de onderneming gestart met het beurswaardig maken van de onderneming. Wat zoveel inhoudt als de boeken nog strenger controleren. “Ik wil de onderneming dermate professioneel op orde hebben dat we het kunnen doen. Als het aan mij ligt gaan we binnen vijf tot zeven jaar naar de beurs. Ik wil de eerste allochtoon van de tweede generatie zijn die een beursgang maakt. Dat is mijn persoonlijke ambitie.” En verkoop van de onderneming? “Dat moet dan een gek zijn die zoveel biedt dat we geen nee meer kunnen zeggen. Triodor is een fantastisch rijdende trein. Ik stap voorlopig nog niet af.”
Over wat hem anders maakt dan Nederlandse ondernemers is Aytekin duidelijk. “Bij Nederlandse ondernemers mis ik gedrevenheid. Allochtone ondernemers hebben moeten knokken. Wie een achterstand heeft, durft door te pakken. In de Westerse samenleving is gedrevenheid bijna een vies woord geworden. Let op: de nieuwe Philips is een migrant.”
André Testa is Aytekins dragoman
André Testa – dragoman – vervult een sleutelpositie bij Triodor. Testa is het meest bekend door zijn reorganisatie bij het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf Amsterdam. Hij was van 1996 tot 2002 continu in het nieuws. Was het niet om zijn jaarsalaris, dat toen te boek stond als exorbitant, dan was het wel om zijn ongebruikelijke manier van leidinggeven. Aytekin: “André is onze externe adviseur. We komen via hem binnen bij bedrijven waar we op geen enkele andere manier voet aan de grond zouden krijgen.”
Inmiddels is Testa met pensioen. Niet dat hij stilzit. “Ik heb zo hard gewerkt in mijn leven dat ik moet afkicken. Ik kan niet de hele dag het gras maaien.” Hij adviseert bedrijven en houdt zich bezig met maatschappelijke organisaties, zoals de Stichting Vondelpark. “Starten als ondernemer was niet gemakkelijk”, zegt hij. “Toen ik nog in loondienst was had ik drie chauffeurs en twee secretaresses. Ik kon niet eens typen. Dan is het in je eentje toch wel pielepoten.”
Testa stamt af van een eeuwenoud geslacht van dragomannen.”Mijn familie kwam in 1200 van Genua naar Constantinopel.” In 1453 ontstond daar het Ottomaanse rijk. Het gebied ontwikkelde zich tot een knooppunt van verschillende handelsroutes. Spil in die handel was de sultan. De dragoman of turkman was de enige persoon van buiten het hof die in direct contact stond met de zogenoemde kalief.
Deze rol werd onder andere vervuld door de Testa’s. “Rond 1800 zocht ook Nederland naar handelscontacten met Turkije. Er waren zeven broers Testa die Europa onderling verdeelden. Ik stam af van de Testa die Nederland voor zijn rekening nam. Mijn familie vervulde die rol tot de machtsovername in Turkije door Atatürk.” De dragoman functioneerde als mediator, diplomaat en tolk en vervulde daarmee een sleutelrol in Ottomaanse politiek. Met name die diplomatieke rol bevreemd de als hardvochtig bekend staande Testa. “De sultan had lange tenen.
Diplomatie was extreem belangrijk.” Lachend: “Ik begrijp niet dat ik daarvan afstam.” Nu vervult Testa, zijn opa was de laatste Dragoman, die erebaan bij Triodor. “Ik heb een uitgebreid netwerk dat ik bij Triodor naar binnen schuif. Ik help Atilla omdat ik een zwak heb voor Istanbul en voor zijn ondernemerszin. Wat ik voor hem doe zit tussen mijn zakelijke en maatschappelijke klussen in.”
