Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Een goede werknemer maakt niet automatisch een sterke manager

Krijg je een nieuwe -en hogere- functie aangeboden binnen het bedrijf? Denk dan twee keer na voor je de baan aanneemt, waarschuwt columnist Cees Schenk.

Een goede werknemer maakt niet automatisch een sterke manager
Getty
Je leest nu: Een goede werknemer maakt niet automatisch een sterke manager

Van een goede werknemer tot een slechte leidinggevende, dat is het mechanisme dat  Laurence Peter in 1969 beschreef. Tot op heden is wat Mr. Peter toen beschreef bekend gebleven als het Peter Principle.

Het Peter principle

In zijn functie als onderwijsinspecteur, viel het Mr. Peter op dat hij zoveel goede docenten tegenkwam en in verhouding zo weinig goede schoolleiders. Naar later bleek deed dit verschijnsel zich niet alleen in het onderwijs voor. Op veel plaatsen binnen organisaties leek de relatieve kwaliteit van de medewerkers vaak beter dan het niveau van de leidinggevenden. En daar gaat het in de kern van het Peter principle dan ook om.

Opvallen is stijgen. Als medewerkers opvallen door hun functioneren, is de kans groot dat ze gevraagd worden voor een hoger niveau, of complexere functie. Veelal is dat niveau hoger een leidinggevende positie. Dit mechanisme is een belangrijk aspect van het Peter principle. Mensen die goed presteren en daardoor in positieve zin opvallen en worden regelmatig gevraagd voor een ‘hogere’ positie.

De nieuwe positie doet in vergelijking met de voorgaande baan een beroep op heel andere talenten

De keerzijde

De keerzijde van de medaille is dat als iemand qua functioneren niet meer, of in negatieve zin opvalt, die persoon waarschijnlijk niet gevraagd zal worden voor een complexere opdracht. Als de betrokken medewerker niet uit eigen beweging vertrekt en het functioneren ook nu niet zo abominabel is dat ontslag volgt, blijft zo iemand met ontoereikend vermogen op die positie functioneren. Dat is de algemene omschrijving van het Peter principle: ‘Binnen een hiërarchie stijgt iedere medewerker tot zijn eigen niveau van incompetentie’. De beste verkoper wordt salesmanager en de beste leraar schoolhoofd. De groei gaat uit de carrière als vervolgens de bijzondere prestaties uitblijven.

Leiderschapskwaliteiten

Incompetent functioneren is niet noodzakelijkerwijs een gevolg van de moeilijkheidsgraad van de nieuwe functie. Veelal is de moeilijkheid het probleem niet. Het is meer dat de nieuwe positie in vergelijking met de voorgaande, een beroep doet op heel andere talenten. Als voorbeeld een fabrieksarbeider van een assemblage afdeling die vanwege zijn prima prestaties gepromoveerd wordt tot chef van de werkplaats. De vaardigheden, zoals alles zelf onder de knie krijgen, nauwkeurigheid, alles perfect willen en kunnen afleveren, die hem tot dan toe deden opvallen als medewerker,  bleken hem als leidinggevende vervolgens regelmatig flink te hinderen. Complexe zaken niet over kunnen laten aan anderen, zaken uit handen nemen en zelf als enige overwerken om iets nog op tijd af te krijgen. Gedrag met als gevolg dat medewerkers zich niet verantwoordelijker voelen, noch bekwamer worden.

De implicatie van het Peter principle is dat de organisatie uiteindelijk ten onder kan gaan, op het moment dat de hoeveelheid incompetente leidinggevenden een hoogtepunt bereikt

Voorkomen

Een manier om dit negatieve effect te voorkomen, is een medewerker pas definitief in de nieuwe functie te benoemen, nadat deze in de praktijk heeft aangetoond de vereiste houding en vaardigheden in huis hebben. Men wordt pas benoemd nadat is gebleken dat men bijvoorbeeld over voldoende leidinggevende kwaliteiten beschikt. Als dat een vast principe wordt, is het ook geen blamage om weer terug te keren naar de oorspronkelijke positie.

De implicatie van het Peter principle is dat de organisatie uiteindelijk ten onder kan gaan, op het moment dat de hoeveelheid incompetente leidinggevenden een hoogtepunt bereikt. Ik zie het regelmatig gebeuren in organisaties waar het management hun eigen blik over de geschiktheid van interne medewerkers, onvoldoende toetsten.

Mosterd na de maaltijd

Vanuit bedrijven waar de gepromoveerde medewerker blijkt tegen te vallen, krijg ik dan de vraag om de betrokken medewerker met coaching de gemiste kwaliteiten te helpen ontwikkelen. Helaas is veelal de conclusie gerechtvaardigd, dat de gevraagde kwaliteiten in aanleg onvoldoende aanwezig zijn om ontwikkeld te kunnen worden.

Bescherm jezelf

Niets strelender dan gevraagd worden voor een nieuwe functie. Zeker als die functie ook nog een mooie promotie inhoudt. Wees verstandig en vraag of je een assessment mag doen om te achterhalen of je de basale kwaliteiten voor de functie in huis hebt en wat je eventueel nog zou moeten en kunnen ontwikkelen om die functie succesvol te vervullen. Overdreven? Als je niet de volgende ‘Pieter’ wil worden is dat absoluut geen onzin.