Zeventig procent van de energie is verspilling. Dat kwam eruit toen de medewerkers van Jeugdbescherming Amsterdam hun eigen werk analyseerden.
Nog erger: vaak kwam een 'second best'-oplossing uit de bus voor de kwetsbare gezinnen en kinderen waar Jeugdbescherming zijn werk voor doet. Of 'third best'. Onacceptabel, vond directeur Erik Gerritsen. Hij zette de organisatie op zijn kop en liet de medewerkers hun eigen werk opnieuw uitvinden. Resultaat: een wel heel bijzondere vorm van tegenspraak.
‘Er komen veel bezoekers bij onze teams kijken’, zegt Erik Gerritsen in het kantoor van Jeugdbescherming. ‘Die stuiteren na afloop allemaal naar buiten.’ Gerritsen ontvangt graag mensen om ze te laten zien hoe zijn teams ‘escaleren’, hoe ze hun eigen werkwijze hebben ‘ingerold’ – een doos jargon is opengegaan sinds de organisatie afgelopen jaren door een stevig veranderproces ging. De ongeveer 500 mensen die bij Jeugdbescherming Amsterdam werken, hebben als taak het oplossen van gezinsproblemen, doorgaans in multidisciplinaire teams en in nauwe samenwerking met instanties als het onderwijs, justitie, schuldhulpverlening of verslavingszorg.
Verspilling
Een belangrijk deel van de verspilling in de jeugdzorg komt voort uit het ingewikkelde netwerk van regels en procedures rond gezinnen, met onderwijswetten en speciaal jeugdrecht, en het netwerk van uiteenlopende hulp- en dienstverleners. Problemen in gezinnen zijn meestal meervoudig: bijvoorbeeld jeugdcriminaliteit én woonproblematiek én schuldhulp. De onderlinge samenwerking van de instanties vergt een flinke hoeveelheid overleg en documentatie, te meer daar de sector onder het vergrootglas ligt en eventuele missers breed worden uitgemeten in de media. Dat roept de noodzaak op om elke handeling te verantwoorden. De verspilling wordt bijvoorbeeld zichtbaar in de 300 pagina’s tellende journaals over één gezin die tussen de instanties heen en weer gaan.
Schuldsanering
Dan worden ook de belemmeringen zichtbaar. Bijvoorbeeld bij een minderjarige jongen met een verstandelijke beperking, die éindelijk in een goed opvanghuis is terechtgekomen. Maar daar weer uit moet omdat de zorgverzekeraar zijn relatie met dat huis stopt. Wat niet via het persoonsgebonden budget (PGB) is op te lossen, omdat zijn moeder in een schuldsaneringsprogramma zit. Ga zo maar door. Dat de regels een oplossing voor een probleem in de weg staan – Gerritsen heeft het vaak meegemaakt.
Second best
Gerritsen: ‘Als de zorg die we wilden aanbieden niet kon worden gerealiseerd, gingen we naar second best. En als dat ook niet kon, gingen we naar third best. Op een bepaald moment is het beeld verdwenen of het aanbod dat wél kan, eigenlijk wel zinvol is. Dat was het ingesleten patroon in onze organisatie. Maar ook in de hele jeugdzorg. Dat wilde ik niet accepteren. Je wilt geen second of third best, je gaat voor de optimale oplossing. En als het aanbod er niet is, ga je ervoor zorgen dat het er komt.’
Veranderproces
Stap 1 van het veranderproces was het formeren van een team werknemers van Jeugdbescherming die hun eigen werk opnieuw moesten uitvinden. De teamleden (hulpverleners, gedragsdeskundigen, reclasseringsspecialisten etc.) kregen een waardetraining: ze leerden hun werk beoordelen in termen van toegevoegde waarde. Daarna hielden ze een maand lang hun werkprocessen bij, om te beoordelen wat verspilling of toegevoegde waarde was geweest. 70 procent was verspilling, was de harde conclusie die aan het eind van de maand werd getrokken.
Kwestie
Vervolgens mochten ze hun werk opnieuw inrichten, op een manier waarop de verspilling eruit werd geschrapt. Als ze tegen een belemmering aanliepen, werd dat een kwestie. Gerritsen: ‘Het team zegt: het kan niet. Bijvoorbeeld omdat er geen geld is of omdat een van de netwerkpartners zegt dat het niet kan. Dan zeggen wij als directie: wij willen dat weten. Dat is dan een kwestie.’ Een kwestie moet worden geëscaleerd, in de Jeugdbeschermingtaal. Dat wil zeggen: hoger in de organisatie neergelegd. Het is de kern van de verandering: een op het oog onoverkomelijk probleem wordt niet geaccepteerd. Dat zou second best zijn. Het gaat omhoog in het bedrijf tot het op het bureau ligt van iemand die het wél oplost.
Verplichte tegenspraak
Escaleren is een bijzondere vorm van tegenspraak – een verplichte vorm. Schier onoplosbare problemen mogen niet in de la worden gelegd: ze moeten worden aangekaart. Dat gebeurt door de mensen die het dichtst bij de problemen staan, de professionals in het veld. Gerritsen: ‘Veel mensen hebben het over tegenspraak, maar in een organisatie met ingesloten gedragspatronen is er één soort tegenspraak die je zelden krijgt, en dat is de tegenspraak van de mensen die echt weten hoe het zit. Ze weten hoe het anders kan, maar melden het niet.’
Billen bloot
Het escaleren gebeurt stapsgewijs. Eerst moet de professional het probleem bij de teammanager melden. Die probeert het op te lossen, en pas als dat niet lukt, gaat het hogerop. Gerritsen: ‘Het kan een uitdaging zijn om te escaleren, want je gaat met je billen bloot. Je geeft aan: ik kan het zelf niet. Soms voelt het ook als klikken over je collega’s. Als blijkt dat je het zelf had kunnen oplossen, sta je in je hemd. Dus er komt van alles bij kijken. Daarom hebben we escalatie in het professionele statuut opgenomen. Om te zorgen dat het ook echt gebeurt.’ Dan helpt het dat tegenspraak verplicht is geworden. Gerritsen: ‘Als je met buikpijn blijft zitten omdat je iets niet hebt kunnen oplossen, dan heb je pas genoeg gedaan als je van de directie hebt gehoord dat zij jouw buikpijn afdekken.’
Inrollen
Nadat het eerste team zijn werk had geanalyseerd, en een nieuw werkproces had geformuleerd, werden de veranderingen niet uitgerold maar ‘ingerold’. Alle teams werden achtereenvolgens 6 weken vrijgesteld om hetzelfde proces door te maken als het eerste. Gerritsen: ‘Je moet niet iedereen het wiel opnieuw laten uitvinden, zegt men. Maar dat moet je juist wel doen. Uiteindelijk komen de teams op dezelfde problemen en veranderingen uit. Maar dan zijn ze wel van hen. Ik heb nu 500 professionals die allemaal eigenaar zijn van ongeveer hetzelfde proces.’ Het ging niet zonder slag of stoot. Medewerkers klaagden dat ze hun werk 6 weken in de steek moesten laten. Het ‘inrollen’ was nodig vanwege de aard van het werk, zegt Gerritsen. ‘De gezinnen kampen met psychiatrische problemen, geldproblemen, noem maar op. Het is heftige problematiek. Soms is het verleidelijk om jezelf achter regeltjes te verschuilen, om niets te hoeven doen. De professionals moeten zich bewust zijn dat de verantwoordelijkheid bij hen ligt. Ik wil 500 leiders in deze organisatie.’
Resultaten
Het aantal escalaties bij Jeugdbescherming Amsterdam stijgt inmiddels, stelt Gerritsen tevreden vast. ‘Het aantal dat door de teammanagers wordt opgelost, is ook gestegen. Lang niet alles komt bij ons. Maar soms komt het wel bij ons. Dan moeten wij het oplossen. Ik vind het eigenlijk spannender, deze vorm van tegenspraak. Spannender dan alleen een paar eigenwijze mensen in dienst nemen die het niet met je eens zijn.’ Het stijgend aantal escalaties is terug te zien in een dalend aantal ondertoezichtstellingen (40 procent minder) en gedwongen uithuisplaatsingen (60 procent).
Meer lezen over tegenspraak?
- Justitie: 'Tegenspraak is rijden met een veiligheidsriem'
- De lessen van Vestia
- 'Hoe hoger, hoe dommer'
