Nupur Kohli is jeugdarts, onderzoeker en adviseur in de gezondheidszorg. Ze heeft jaren onderzoek gedaan naar burn-out, stress en het effect daarvan op onder meer productiviteit en werkplezier. Ook schreef ze het boek Chill! How to survive stress and improve personal and professional productivity: symptoms and solutions to chronic pressure, dat binnenkort verschijnt.
Geen eenduidig ziekteverloop
Als het gaat om burn-out is er geen eenduidig ziekteverloop. We houden we er dankzij de groeiende openheid en bekendheid over de symptomen, en waarschijnlijk omdat een sterk toenemend aantal mensen er last van heeft, steeds meer rekening mee. Toch is er een punt van aandacht waar niet veel mensen van op de hoogte zijn, benadrukt de arts. Het is namelijk zo dat in veel gevallen de allereerste respons van iemand die op een burn-out afstevent, dat glashard zal ontkennen.
‘Zeker als je een baan hebt waarbij je veel moet presteren maar die je óók heel leuk vindt, neigen mensen er snel naar om gewoon door te gaan. Hoe goed je als leidinggevende ook op de hoogte bent van symptomen die op een burn-out duiden, en hoe belangrijk het ook is om dat tijdig te signaleren, op dat moment kun je weinig.’
Simplistisch beeld van iemand met een burn-out
Daarbij hebben we soms een te simplistisch beeld van hoe een overspannen medewerker eruitziet, merkt Kohli. Ook dat zorgt ervoor dat we niet altijd op tijd aan de bel trekken. Eigenlijk kun je de werkende mens grofweg onderverdelen in drie typen, is haar tijdens haar werk als arts en tijdens haar onderzoek opgevallen. De eerste twee typen zijn vrij zichtbaar: het ene type zal als hij het te druk heeft, een ‘vechtreactie’ geven en sneller dan gewoonlijk geïrriteerd reageren en boos worden als iets niet goed lukt. Het andere type is iemand die spontaan kan gaan huilen, licht Kohli toe, of in ieder geval waarvan het verdriet op het gezicht af te lezen is.
Maar dan is er nog een derde type: ‘Deze zal zich in tijden van grote stress juist terugtrekken en stiller worden. Eigenlijk proberen deze personen te verbergen dat het niet goed gaat. Misschien gaan ze wel fouten maken, maar ook daarvan weten ze te zorgen dat niemand het ziet.’ Nu zijn die eerste twee type mensen vrij makkelijk te herkennen, maar met deze derde groep is dat wel lastig, erkent ze. Daarom is het zaak je als leidinggevende bewust te zijn dat ook bij dit soort mensen burn-outs voorkomen. ‘Oók bij hen wil je kunnen zorgen dat je tijdig ingrijpt. Want hoe langer mensen met hun problemen doorlopen, hoe zwaarder ze het te pakken krijgen met hun burn-out.’
Angst en schaamte beïnvloeden de reactie
Kohli vervolgt: ‘Het punt is dat mensen zich ervoor schamen. Ze denken: nu denkt iedereen dat ik mijn werk niet aan kan. Of ze zijn bang dat ze misschien hun baan kwijtraken. Dat zijn heel realistische angsten die voor iedereen kunnen opgaan. Ik zou het zelf ook eng vinden.’ Neem die kennis mee als je met iemand het gesprek aangaat, benadrukt ze. Dat draagt bij aan acceptatie – en dus het herstel, of in ieder geval het creëren van oplossingen die soortgelijke werkstress in de toekomst voorkomen.
Dat iedereen anders is en niet hetzelfde reageert op een aanzwellende burn-out, kan het je als leidinggevende behoorlijk lastig maken, erkent de arts. Maar door in te zien dát mensen anders reageren op te veel stress, kom je al heel wat meer in de juiste richting.
