Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Bij Moneybird worden medewerkers opgeleid tot generalisten.‘Zo hebben we minder stress en een wendbare organisatie’

Op werknemers die onmisbaar zijn, zit Moneybird niet te wachten. Sterker nog, het bedrijf leidt werknemers juist op tot generalisten. ‘Wanneer iedereen alle taken kan doen, ervaren medewerkers minder werkdruk’.

Bij Moneybird worden medewerkers opgeleid tot generalisten.‘Zo hebben we minder stress en een wendbare organisatie’
Helloquence via Unsplash
Je leest nu: Bij Moneybird worden medewerkers opgeleid tot generalisten.‘Zo hebben we minder stress en een wendbare organisatie’

‘Ik wil onmisbaar zijn voor jullie bedrijf,’ antwoordde een sollicitant vier jaar geleden tijdens een sollicitatiegesprek bij Moneybird. Mede-oprichter van het bedrijf, dat online boekhoudstofware ontwikkelt, Joost Diepenmaat weet het nog goed. ‘Ik had hem gevraagd waar hij zichzelf over vier jaar zag,’ legt hij uit. ‘Toen zei hij dat.’

Maar wat de sollicitant niet wist, is dat Diepenmaat juist niet wil dat medewerkers zichzelf onmisbaar maken. ‘Mensen zijn onmisbaar voor een organisatie als zij over kennis en kunde beschikken die andere werknemers niet hebben,’ verklaart hij. Dat klinkt in eerste instantie misschien als een benijdenswaardige positie- meer kunde betekent vaak meer salaris en meer prestige-, maar Diepenmaat denkt hier anders over. ‘Als je écht onmisbaar bent, houdt dat ook in dat het werk stil komt te liggen wanneer jij afwezig bent,’ legt hij uit. ‘Dit betekent hoogstwaarschijnlijk dat je om de haverklap gebeld wordt door collega’s. Ook in je weekend en tijdens je vakantie.’

Onmisbaar? Dat levert stress op

Het gevolg: stress, heel veel stress. Niet alleen voor de onmisbare medewerker zelf, maar ook voor het bedrijf. Want wat gebeurt er op het moment dat de medewerker die over al die cruciale kennis en kunde beschikt echt uitgeschakeld is? Door een burn-out bijvoorbeeld. Juist. Dan heeft het bedrijf gelijk een heel groot probleem. Bij Moneybird wordt de kennis en expertise daarom zo goed mogelijk verdeeld over de verschillende medewerkers. Dit houdt in dat er geen dingen zijn binnen het bedrijf waar slechts één iemand kennis van heeft.

‘Wanneer iemand even met vakantie is, wil ik dat diens werk makkelijk door een collega kan worden overgenomen,’ vertelt Diepenmaat. Bovendien is hij ervan overtuigd dat er binnen organisaties waar de expertise verdeeld is over de medewerkers betere beslissingen worden genomen. ‘Je kunt elkaar immers kritische vragen stellen en feedback geven.’

Nieuwe vaardigheden leren

Maar hoe gaat dat in zijn werk? Oudere werknemers met meer ervaring hebben immers vaak een streepje voor. Om te voorkomen dat het altijd dezelfde mensen zijn die de kar trekken heeft Moneybird een speciaal beleid. Elk kwartaal neemt het bedrijf nieuwe projecten aan. Elke project duurt gemiddeld tien weken. Per project wordt er met het hele team een inventarisatie gemaakt van welke vaardigheden en competenties hiervoor nodig zijn. De twintig software ingenieurs die bij het bedrijf werkzaam zijn, zetten vervolgens achter elk van deze vaardigheden of competenties een nummer, variërend van 1 tot 3. ‘Nummer één betekent dat ze nul kennis hebben van die specifieke competenties,’ legt Diepenmaat uit. ‘Nummer twee dat ze over de basisvaardigheden beschikken en nummer drie dat ze hier veel kennis van hebben en die ook op andere kunnen overbrengen.’

Investering op lange termijn

Het is de bedoeling dat elke medewerker minstens één keer per jaar een project doet waar vaardigheden voor nodig zijn waar hij of zij geen enkele kennis over heeft. Hierbij moet je denken aan zaken als cloudhosting, softwarebeveiliging en andere specifieke competenties. ‘Werknemers krijgen eerst twee à drie weken om zich in de materie te verdiepen,’ legt Diepenmaat uit. ‘Tijdens het project worden ze begeleid door een collega die hier wel al ervaring mee heeft.’ Diepenmaat erkent dat dit op de korte termijn inderdaad veel tijd kost. ‘Maar,’ zegt hij. ‘Op de lange termijn maakt dit je als organisatie veel wendbaarder.’ Alleen in het geval van spoedprojecten wordt het beleid even opzij geschoven en trekt gewoon degene met de meeste kennis van zaken de kar. Diepenmaat: ‘Dat komt nauwelijks voor.’

Soms wél superspecialisten nodig

Voor Moneybird werkt dit model tot nu toe prima. ‘Werknemers werken onder andere graag bij ons omdat ze de kans krijgen om te groeien,’ aldus Diepenmaat. Maar is het ook binnen andere organisaties toepasbaar? Dat durft Diepenmaat niet met zekerheid te zeggen. ‘Ons bedrijf is relatief klein,’ erkent hij. ‘Dan is het makkelijker om het overzicht te houden.’ Bovendien is niet alle kennis in een paar weekjes te leren. Wanneer je met micro-elektronica werkt bijvoorbeeld. Diepenmaat: ‘Hierbij gaat het om hele specifieke kennis.’ Én dan kan die superspecialist toch wel erg handig zijn.