‘Je kunt er maar beter veel van weten, dan kun je je ertegen wapenen’, zegt neuropsycholoog Chantal van der Leest over denkfouten. Ze schreef er een boek over, dat ze een ode aan de twijfel noemt. ‘Mensen willen graag scherpe uitspraken van de wetenschap, maar er zijn niet zo veel waarheden, zeker niet als het om psychologie gaat. Op de werkvloer zijn we gehecht aan leiders met een sterke mening die zeggen: dit werkt, we doen het zo. Maar het zou goed zijn mensen te horen die durven vragen: is dat wel zo? Zonder dat diegene meteen wordt weggezet als naysayer.’
Zonde van de moeite
Elke verandering begint met gedrag, en ander gedrag begint met inzicht. In het begin kost dat vooral extra tijd, maar op den duur druk je bepaalde structurele denkfouten de kop in. Een veel voorkomende is wat Kahneman de sunk cost fallacy noemt. Die denkfout draait erom dat het zonde is om op te geven, omdat we er al zo veel in geïnvesteerd hebben.
In het klein is dat bijvoorbeeld dat je een jas koopt die, eenmaal gedragen, toch niet zo mooi blijkt te zitten. In plaats van je verlies te nemen, laat je hem voor nog meer geld vermaken. Grote kans dat je de jas daarna nog niet veel draagt, maar we vinden het moeilijk om op te geven en te erkennen dat we geld hebben weggegooid toen we de jas kochten.
Binnen bedrijven kan die fallacy ertoe leiden dat mensen maar door blijven gaan en veel tijd en geld blijven investeren in een falend project. ‘We willen dat alles wat we doen een succes wordt’, zegt Van der Leest. ‘Opgeven zien we als verliezen, en verliezen vinden we heel erg. Het verlicht een grote financiële maar ook mentale last als je dat inziet en kunt loslaten.’
Ik vind dit niks
Het uitpluizen van denkfouten kan je ook conflict opleveren, merkte Van der Leest zelf. Ze liep bijvoorbeeld tegen een denkfout aan die ‘substitutie van de vraag’ wordt genoemd toen ze collega’s vroeg of het slim was als de organisatie een digitale nieuwsbrief ging versturen. Mensen willen graag antwoord kunnen geven op vragen, ook als ze misschien geen kennis van zaken hebben.
In plaats van dat mensen zich in dit voorbeeld afvroegen: zou een nieuwsbrief goed zijn voor het bedrijf, stelden ze zichzelf een meer gevoelsmatige vraag die ze wél konden beantwoorden: wat vind ík van digitale nieuwsbrieven? Het gevolg waren zeer overtuigde maar ongefundeerde meningen. ‘Ook hier zou meer twijfel op zijn plek zijn. Antwoord dat je niet genoeg kennis hebt om goed antwoord te geven, of dat je tijd nodig hebt om het uit te zoeken.’
Fouten maken mag
Ook de rol van geluk en pech wordt volgens Van der Leest onderschat. ‘Onderzoek naar succes legt bijvoorbeeld veel te veel nadruk op de invloed van management- en leiderschapsstijl.’ Wat die onderzoeken doen bij het analyseren van leiderschap als factor bij prestaties, is kijken naar overeenkomsten die succesvolle leiders hebben. Maar wat je niet weet, is: het kan ook zijn dat een bedrijf succesvol is vanwege 200 punten waarvan je er nu meer 9 benoemt.
Het zou kunnen dat je nu per ongeluk eigenschappen in een schaal zet die er niet toe doen maar die toevallig overal voorkomen, zegt Van der Leest. Het toont ook de menselijke behoefte om er achteraf een coherent – herhaalbaar – verhaal van te maken.
‘Het zou goed zijn als we de toevalsfactor meer zouden erkennen, in succesverhalen van bedrijven maar ook in prestaties van medewerkers. Om te groeien moet je fouten maken, en het haalt een hoop druk weg als we onszelf en anderen niet zo zouden afstraffen voor fouten.’ Zelfs niet voor denkfouten.
Veel voorkomende denkfouten – en wat je kunt doen
#1 Ik doe veel meer dan de rest
Heb je te maken met een team waarbij mensen zich ondergewaardeerd voelen (of jijzelf)? Laat teamleden een inschatting maken van het percentage werk dat ze in een project hebben verricht. Tel vervolgens al die percentages bij elkaar op en je komt geheid ver boven de 100 procent uit. Deze oefening blijkt het zogeheten ‘overclaiming’ sterk te reduceren.
#2 Is het echt zo’n slecht idee?
Wil je een verandering doorvoeren, maar stuit je op tegenstand? Vraag tegenstanders van je plan om minstens tien verbeterpunten mét argumenten. Deze schud je niet zomaar uit je mouw en als het zo lastig is om tegenargumenten te verzinnen, dan is het blijkbaar best een goed plan.
#3 Hoe kan dit nog fout gaan?
Als je overtuigd bent van een plan, is het moeilijk om open te staan voor kritiek. Hoe zorg je ervoor dat er ook in een vergevorderd stadium van een project nog twijfels mogen worden uitgesproken? Met het concept van een pre-mortem (in plaats van post-mortem).
Breng een aantal individuen bijeen die kennis hebben van het besluit. Geef hun deze korte instructie: ‘Stel je voor dat we het huidige plan in praktijk hebben gebracht – maar de uitkomst blijkt rampzalig. Neem vijf tot tien minuten de tijd voor jezelf om een korte geschiedenis van de ramp op te schrijven.’
Het is geen sluitende oplossing, maar hiermee is er wel een kans dat mogelijke bedreigingen worden opgespoord en hopelijk op tijd getackeld.
‘Ons feilbare denken op het werk’ is een vlot geschreven introductie tot de psychologie van beslissingen en gedragseconomie. Het ontleent veel aan de econoom Richard Thaler en psycholoog Daniel Kahneman, aan wiens beroemde werk ‘Ons feilbare denken’ de titel is ontleend. Het boek is verkrijgbaar bij Managementboek.
