Veranderende markten dringen bedrijven soms de keuze op hun businessmodel om te gooien. Of toch liever het bestaande model uitmelken? De allerslimsten doen het gewoon allebei. Maar wel in aparte afdelingen, anders krijg je conflict.
De noodzaak om radicaal te veranderen is niet zo groot, vertelde Rick van Schooten in 2008 aan MT. De cd’s die ‘zijn’ Sony BMG Music Entertainment maakte, werden immers nog steeds goed verkocht. Ruim drie jaar later staan de grote platenmaatschappijen nog steeds te kijken naar hun almaar dalende cd-verkopen, terwijl Apple, Google en Spotify de krenten uit de muzikale pap vissen.
Lab126
Dan deed een bedrijf als Amazon het toch een stuk slimmer. Ceo Jeff Bezos vroeg zich in 2004 hardop af wat zijn bedrijf over 20 jaar zou moeten doen. In plaats van rustig te wachten tot Amazon als boekverkoper overbodig zou worden, startte hij een compleet nieuwe afdeling onder de naam Lab126, die los van Amazon opereerde en aanvankelijk ongelimiteerde budgetten tot zijn beschikking kreeg. Bezos zelf was zeer betrokken bij het project, dat in 2007 eerst de e-reader Kindle ontwikkelde, en recent ook verantwoordelijk was voor de tablet Fire. Anno 2011 staan er 800 hardware- en softwareontwikkelaars op de loonlijst van deze afdeling, zo schreef BusinessWeek eerder dit jaar.
Volgens het boekje
Wat een groot deel van de entertainmentindustrie lange tijd vergat of simpelweg negeerde, deed Amazon juist volgens het boekje. Het bedrijf staarde zich niet blind op het bestaande verdienmodel, en verloor de langere termijn niet uit het oog. Voorbeeldig, zegt Alexander Osterwalder, schrijver van Business Model Generation. “Dit gaat niet over een transitie van een oud naar een nieuw verdienmodel, het gaat over een combinatie van die twee. Een bedrijf moet een breed portfolio ontwikkelen, met modellen die het nu goed doen en modellen die in de toekomst goed zullen presteren. Misschien als aanvulling, misschien als vervanging.”
Hogere marges
Maar wacht eens. Als de klant een digitaal boek krijgt aangeboden, waarom zou hij dan nog een papieren boek kopen? Dat is vrágen om kannibalisatie, toch? Nee, zegt Osterwalder. Als voorbeeld geeft hij Nespresso. “Dat product kannibaliseert niet op Nestlés traditionele Nescafé-koffie, integendeel: het levert het bedrijf hogere marges op.”
Nee, zegt ook Marc Canisius, cfo bij Pathé Nederland, dat recent online videodienst Pathé Thuis introduceerde (zie pag. 9). “Naar de bioscoop gaan en thuis een film kijken zijn twee totaal andere ervaringen. Het bijt elkaar dus niet.”
Net als Amazon deed om de e-reader en tablet te ontwikkelen, richtte Canisius voor Pathé Thuis een aparte afdeling op. “Binnen Pathé is een heel nieuw team opgebouwd. Dat team valt onder de tak internet development en dat valt weer onder mij. Tegelijkertijd hebben we wel geprobeerd alle mensen binnen het bedrijf mee te krijgen. Ze moesten er allemaal achter staan.”
In de literatuur worden organisaties die dit spel goed beheersen ‘ambidexter’ genoemd. Ze werken niet alleen slimmer (doe het ze maar eens na) en scheiden de afdelingen die zich bezighouden met innovatieve projecten strikt van de afdelingen die met de huidige verdienmodellen werken, het zijn ook bedrijven waar de topmanagers bij beide takken nauw betrokken zijn, zodat er een goede wisselwerking kan ontstaan.
De juiste poppetjes op de juiste plek, dat is de eerste vereiste voor een ambidextere organisatie. Het belangrijkste poppetje daarbij is natuurlijk de ceo of algemeen directeur, die zowel het nieuwe als het bestaande proces aan moet kunnen sturen. Laten we Jeff Bezos daarbij nog even als voorbeeld nemen. Hij moest als een soort uitmelkmanager het proces achter de online boekenverkoop bewaken, terwijl hij voor de ontwikkelingen bij Lab126 juist als een risiconemende ondernemer te werk moest gaan. Net zo moet Canisius bij Pathé zorgen dat de verkoop van bioscoopkaartjes op peil blijft, terwijl hij ook Pathé Thuis als bijnastartup in de markt moet zetten.
Contactlenzen
De juiste vaardigheden zijn dus van groot belang, maar niet de doorslaggevende factor. In 2004 gaven Charles A. O’Reilly en Michael L. Tushman in Harvard Business Review het voorbeeld van Ciba Vision, producent van contactlenzen en aanverwante producten. President Glenn Bradley haalde het budget voor r&d weg bij alle afdelingen en creëerde een totaal nieuwe afdeling voor de ontwikkeling van doorbraakproducten. Dat past precies in het eerder beschreven plaatje, maar hij ging nog verder. Hij introduceerde een nieuw bonussysteem, waarbij leidinggevenden werden beloond voor de prestaties van het complete bedrijf, en niet meer alleen voor hun eigen afdeling. Zo verbond hij oud met nieuw, en kwam de hele organisatie achter de nieuwe doelstelling te staan. O’Reilly en Tushman sloten hun artikel af met de opmerking dat de omzet van Ciba Vision in 10 jaar groeide van 300 miljoen dollar naar zo’n 1 miljard dollar. Niet onaardig, toch?
Beetje risico
Amazon, Nespresso en Ciba Vision zijn dus de goede voorbeelden, de bedrijven die de geslaagde innovaties naar de markt brachten. Zoiets kun je vooraf nooit met 100 procent zekerheid voorspellen, ook weet je vooraf niet zeker of een nieuw product of dienst kannibaliseert op een bestaand verdienmodel. Een beetje risico hoort nu eenmaal bij het vak. “Je hoort mij niet zeggen dat er helemaal geen kannibalisatie plaatsvindt”, zegt Canisius dan ook.
De voordelen van het tóch doen, zijn simpelweg groter dan het alleen maar blijven hangen aan je bestaande verdienmodel. Kijk naar de muziekindustrie. Of kijk naar het misschien wel meest afgezaagde voorbeeld: Apple, dat onder Steve Jobs vernieuwing op vernieuwing heeft gestapeld.
Osterwalder concludeert: “Kannibalisatie is een keuze. Apple koos ervoor om zichzelf te kannibaliseren met de iPad. Inmiddels heeft het in die markt ruim de leiding genomen.” Een beter argument voor innovatie is er eigenlijk niet.
Meer weten over de ambidextere organisatie? Lees The Other Side of Innovation van Christ Trimble en Vijay Govindarajan.
> Dit artikel is afkomstig uit MT Magazine. Klik hier om het magazine online te bestellen.
