Het was het verhaal van een manager dat Jan van den Ende, hoogleraar Management of Technology and Innovation aan de Rotterdam Business School, aan het denken zette. ‘Deze projectmanager werkte bij een consumentenproducten bedrijf in Nederland.Het eerste project dat hij draaide was een enorm succes – het bedrijf had grote moeite om de productie bij te benen. Bij het volgende project besloten ze zich hier beter op voor te bereiden en een extra productielijn te bouwen om de capaciteit op peil te houden. En toen presteerde het project juist veel minder dan verwacht.’
Hoe kan het dat het ene project onder een leider een daverend succes is, terwijl het andere flopt? Wat voor rol speelt de status van de projectleider daarbij? Over die vraag boog Van den Ende zich samen met Balazs Szatmari van de Universiteit van Amsterdam, Dirk Deichmann van de Rotterdam School of Management en Brayden G King van Kellog School of Management.
De uitkomst is opvallend: de rijzende sterren met succesvolle projecten op hun naam, hebben een grotere kans om onderuit te gaan op een project dan mensen met een minder indrukwekkend cv.
Hoe hebben jullie dit onderzocht?
‘We hebben ons gericht op de game-industrie. We hebben een bestaande database met alle projectteams van grote bedrijven in de game-industrie als uitgangspunt genomen, om vervolgens te onderzoeken wie de projectleiders daarvan waren. Die database hebben we gecombineerd met andere data die het succes van de games laat zien. Op die manier konden we zien in hoeverre de status van de projectleiders invloed had op het succes van die games. Het kwam duidelijk naar voren dat er een afnemende verbetering was bij hele hoge status.
Zodra projectleiders successen boeken, is het een logische aanname om te denken dat alles wat iemand aanraakt in goud verandert.
Er zijn meer industrieën waarin je dit effect ziet. In Hollywood is het bijvoorbeeld een veel gezien fenomeen: iemand is een indrukwekkende acteur, dus zal óók wel een goede regisseur zijn. Of regisseurs die successen op hun naam hebben, maar ook een geflopte film die enorm veel geld kostte. Een bekend voorbeeld hiervan is Heaven’s Gate, een ambitieuze Western uit 1981 gemaakt door regisseur Michael Cimino, die ook The Deer Hunter had gemaakt. Terwijl die laatste film Academy Awards binnensleepte, kostte die andere film 44 miljoen dollar, terwijl hij 3,5 miljoen opleverde aan kaartverkoop.’
Maar is het een niet simpelweg een logisch gevolg van het ander: je hebt succes, dus krijgt grotere projecten?
‘Van projectleiders met een indrukwekkende status, wordt te vaak aangenomen dat ze elk project laten slagen. Ze hebben het juiste netwerk, ze kunnen middelen genereren en mensen meekrijgen. In het Engels heet dit het Matthew-effect, vernoemd naar de apostel Mattheüs. Als je status hebt, groeit die sneller en ga je nog beter presteren.
Maar met ons onderzoek hebben we dat effect voor projectleiders ontkracht. Bij succesvolle projectleiders is het een valkuil om te denken dat zij vanwege eerdere successen ook nu weer een grandioze prestatie neer gaan zetten. Bovendien blijkt uit ons onderzoek dat de spreiding van het succes veel groter is: het is óf een enorm succes óf een enorme mislukking. Eerder behaalde resultaten bieden ook hier geen garantie voor de toekomst.’
Hoe verklaren jullie deze conclusie uit het onderzoek?
‘Zodra projectleiders successen boeken, is het een logische aanname om te denken dat alles wat iemand aanraakt in goud verandert. Daarmee verdwijnt de kritische houding die men heeft: managers die de projecten goedkeuren, kijken te veel naar de persoon, en minder naar het project.
Een bekend Nederlands voorbeeld daarvan is Diederik Stapel, de wetenschapper die verschillende projecten in bleef leveren waarvan achteraf bleek dat er met de data gesjoemeld was. Een iets andere situatie, maar eenzelfde soort effect speelt een rol. Mensen durfden geen kritiek meer te leveren, naarmate zijn succes steeg.
Een andere conclusie is dat succesvolle projectleiders ook sneller voor allerlei andere dingen gevraagd worden. Vaak zijn dat randzaken, die afleiden van hun oorspronkelijke werk. Daardoor kunnen ze zich minder goed focussen op wat er écht toe doet en flopt een project dus eerder.
Hoe is de conclusie van jullie onderzoek toe te passen in het bedrijfsleven?
‘Ik denk dat het voor leiders belangrijk is om goed na te denken over hoe je omgaat met mensen met een hoge status in de organisatie. Als je daarin enkel je intuïtie volgt, dan krijg je dus te maken met die effecten. Daarom is het belangrijk om als leider kritisch te blijven kijken naar elk projectvoorstel. Dat klinkt als een open deur, maar te vaak zijn leiders daar niet scherp op.’
Uw vakgebied richt zich onder andere op innovatie. Dat lijkt me bij uitstek een afdeling waar dit vaak voorkomt.
Absoluut, innovatie gedijt in een onzekere context. Anders dan op andere afdelingen, is er vaak nog niet een betrouwbare businesscase of dichtgetimmerd plan. En dus spelen dit soort subjectieve elementen als status een veel grotere rol.
In een vervolg-artikel hebben we ook gekeken wat de invloed is van de prestaties van het bedrijf als geheel. Daarin zien we dat bedrijven die tot dan toe niet erg succesvol zijn geweest met innovatie, de meeste problemen hiermee ondervinden. Er wordt te veel verwacht van iemand die al wél een bewezen staat van dienst heeft op dat gebied. Maar deze rijzende sterren hebben de grootste kans om mislukkingen te genereren. Bedrijven die al veel geïnvesteerd hebben in innovatie, hebben minder te maken met dit effect. Zij zullen kritischer zijn op plannen die binnenkomen.
Dat begint al bij het maken van een portfolio, innovatieprojecten staan immers zelden op zichzelf. In mijn nieuwe boek schrijf ik over twee methodes hiervoor: je doet dit op een reactieve of proactieve manier. Reactief betekent dat je ideeën verzamelt, criteria opzet en op basis daarvan projecten uitkiest. Dat klinkt logisch, maar het grote nadeel daarvan is dat je vaak eenzijdige ideeën uitkiest. Die zijn óf radicaal óf incrementeel.
Beter is proactief portfolio management, waarbij je van tevoren nadenkt over een aantal categorieën waarin je ideeën wilt verzamelen: transformationeel, core en aanpalend. Niet al je innovatieplannen hoeven baanbrekend te zijn. Dat voorkomt bovendien dat alle projecten een grote onzekerheid kennen – en dus vatbaarder zijn voor falen.
Hoe kunnen leidinggevenden én rijzende sterren voorkomen dat ze met jullie conclusie te maken krijgen?
‘Voor projectleiders zelf is het goed om je niet mee te laten sleuren in alles waar je voor gevraagd wordt. Dat kan als een enorme eer voelen, maar zorgt er ook voor dat je je minder goed kan focussen op het succesvol volbrengen van je belangrijkste project. Daarnaast is het belangrijk om open te blijven staan voor kritiek of suggesties. Als je een aantal goede projecten hebt afgerond, is het verleidelijk om te denken dat alles goed zal gaan. Je moet je ego in controle houden.
Aan managers binnen bedrijven de taak om die kritische blik vast te houden. Ga niet mee in het gevoel dat een succesvolle projectleider het deze keer ook wel weer bij het rechte eind zal hebben, maar blijf kritisch op wat er voorgesteld wordt. Ook is het belangrijk om je sterspelers niet té veel te eren: bedrijven creëren vaak een voedingsbodem voor dit falen, daar moeten zij zich bewust van zijn.
Een van de tips die jullie in een artikel op HBR geven is het anonimiseren van projectvoorstellen. Zijn er al veel bedrijven die dit doen?
‘Naar mijn weten gebeurt dit nog weinig tot niet. Het is zeker een optie, want het neemt de invloed van status van de projectleider weg. Maar het zal niet altijd werken: in een bedrijf weten mensen vaak wel wie met welk project bezig is. Om daar geen naam op te zetten, voelt wat gekunsteld.
Ik denk dat er meer winst te behalen valt door leidinggevenden bewust te maken van hun eigen vooroordelen en de beoordeling formeler in te steken. Werk bijvoorbeeld met meerdere beoordelaars en stel duidelijke criteria waar een project aan moet voldoen.
Hebben jullie in de data een verschil gevonden tussen mannelijke en vrouwelijke projectleiders? Uit verschillende onderzoeken blijkt dat vrouwen zich vaak meer moeten bewijzen op de werkvloer en dat mannen eerder op hun status werk toebedeeld krijgen.
‘We hebben dat niet bekeken, mede omdat de game-industrie waarin we het onderzoek hebben gedaan een typische mannenwereld is. Maar ik kan me wel voorstellen dat het negatieve effect dat naar voren komt, minder van toepassing is op vrouwen. Die moeten vaak harder werken om zich te bewijzen.’
