Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Nederlandse startups willen vaak te snel groeigeld ophalen, blijkt uit rapport

Het succes van Nederlandse startups wordt te veel afgemeten aan het ophalen van groeigeld en het aannemen van nieuwe medewerkers. Daardoor steken ondernemers hun tijd en geld in de verkeerde dingen, blijkt uit een nieuw rapport. 'Je moet er als onderneming wel aan toe zijn.'

Nederlandse startups halen te snel groeigeld op Getty Images
Je leest nu: Nederlandse startups willen vaak te snel groeigeld ophalen, blijkt uit rapport

Je zou het met alle aandacht voor financieringsrondes en unicorns bijna vergeten, maar ook het ophalen van een flinke hoeveelheid groeikapitaal is nog geen bewijs voor het feit dat een startup succesvol is. Sterker nog, startups investeren dat geld te vaak in de verkeerde dingen, zoals een te snelle uitbreiding naar het buitenland of het aannemen van medewerkers die eigenlijk pas in een latere (groei)fase van pas komen.

Die valkuilen duiken op in een nieuw rapport over de Nederlandse startups van regio-investeerder Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij Maatschappij (BOM), samenwerkingsverband Braventure en data-analist Gritd. Het Startup Development Report is gebaseerd op data van 847 startups, een groep die bestaat uit bedrijven waar de BOM de afgelopen twee jaar in investeerde en startups die tijdens die periode deelnamen aan groeiprogramma’s zoals Investor Ready, die Gritd aanbiedt aan ondernemers uit heel Nederland.

Verkeerde dingen

‘Startende ondernemers steken vaak energie in verkeerde dingen’, zegt Gert-Jan Vaessen, namens de BOM een van de opstellers van het rapport. Hij haalt startup-goeroe Steve Blank aan, die erop hamert om schaarse tijd en middelen in de beginfase vooral in te zetten voor het valideren van de markt.

Het aantal accelerators en het beschikbare durfkapitaal in Nederland groeide de afgelopen jaren, maar het aantal startups dat flink opschaalt is nog te klein, is een van de conclusies uit het rapport. Vaessen: ‘De helft van de startups bestaat na een jaar niet meer. Dat hoeft niet per se erg te zijn, maar het kan wel beter.’

Veel ondernemers kunnen wat hem betreft beter wat minder tijd steken in het aanboren van groeikapitaal. ‘Soms zien we in een hele vroege fase dat er een CFO wordt aangenomen die zich bezig moet houden met financieringsrondes, terwijl de startup nog geen omzet heeft.’

Vlucht voorwaarts

Als de omzet tegenvalt ziet Vaessen regelmatig een ‘vlucht voorwaarts’ naar het buitenland. Want daar is de markt groter, lijkt de (iets te simpele) aanname. ‘Dan horen we: “We willen anderhalf miljoen ophalen, want we willen internationaliseren”. Maar je hebt je businessmodel nog niet bewezen. Je zal eerst in je thuismarkt moeten aantonen dat je model werkt.’

Sla je die stap over, dan val je ten prooi aan ‘prematuur schalen’, zegt Vaessen, wat kan betekenen dat er veel geld wordt verbrand en toekomstige groei wordt misgelopen. ‘Kijk eerst of er überhaupt iemand interesse heeft in je product. Dat lijkt triviaal, maar gaat vaak mis. En: vind je iemand bereid om te betalen, en kan je dat ook herhalen?’

Levensfases

De BOM goot de gegevens van alle onderzochte startups in een ‘StartupFramework’, waarmee je kan zien of een startup wel ‘consistent’ groeit. Het model is gebaseerd op de vier levensfases van een startup die Steve Blank bedacht. In de eerste twee fases draait om het vinden van product-market fit en een ‘lerende’ operatie. Tijdens de derde en vierde levensfases ligt de nadruk op het versnellen van groei en een ‘executiegerichte’ aanpak.

Niet relevant

Het gevolg van verkeerde groeiprioriteiten is dat een meerderheid van de financieringsaanvragen eigenlijk ‘niet relevant’ is, stelt het rapport. Bij de zogenoemde ‘levensfase één’-startups zoekt zelfs ruim negen van de tien geld voor zaken die er nog niet toe doen, en die pas in de tweede of derde levensfase relevant zijn.

Het verkeerd samenstellen van teams is volgens de BOM-cijfers de belangrijkste veroorzaker van inconsistente groei. Vooral vroegefase-startups gedragen zich daardoor alsof ze al een fase verder zijn. Anders gezegd: het ontbreken van product-market fit kun je niet compenseren door extra mensen aan te nemen die de verkoop en marketing moeten opschalen.

Vaessen: ‘Als vroege fase-startup moet je mensen hebben die goed zijn in de beginfase. Een directeur met tien jaar ervaring bij een corporate gaat je nog niet aan klanten helpen. Je moet er als onderneming aan toe zijn.’

Vier voorbeelden van inconsistent groeien:
– Te vroeg een corporate manager aannemen die jarenlange ervaring – en procedures – meeneemt uit het bedrijfsleven, terwijl je als startup nog vooral aan het leren bent.
– Een cfo inhuren om groeigeld op te halen, terwijl je als startup nog moet bewijzen dat je model werkt.
– Te snel marketeers inhuren. Als je product nog niet goed genoeg is, en nog geen repeterende omzet oplevert, is het aannemen van business developers een betere investering.
– Gehaast naar het buitenland, voordat je het businessmodel bewezen hebt in je thuismarkt.

Runway

Is inconsistent en met horten en stoten groeien niet een beetje het kenmerk van een startup? Vaessen: ‘Leren hoort er ook bij, maar het moet wel een keer leiden tot een goede aanpak en bestendige omzet. Die runway houdt een keer op.’

‘De grap is dat we dit echt niet zelf hebben uitgevonden, we hebben het alleen opgepakt. Er zijn nu zoveel data dat we het beter kunnen laten zien. Daardoor merken we ook dat bepaalde ingrepen die we eerst deden niet meer blijken te kloppen.’

De BOM deelt de bevindingen uit het rapport ook met andere regionale investeringsmaatschappijen (ROM’s). Die zijn in Nederland goed voor zo’n tweederde van alle investeringen in vroegefase-startups.

Bootstrapping

De waarschuwing om niet te veel en te snel groeikapitaal op te halen is niet per se een pleidooi voor bootstrapping (groeien zonder extern kapitaal), zegt Vaessen desgevraagd. ‘Zeker in Brabant heb je met technologische ontwikkelingen te maken die je niet met bootstrapping van de grond kunt krijgen, daar is veel kapitaal mee gemoeid. Net zoals in de life sciences. Het hangt echt van de fase en sector af.’

Het vieren van succes zou in ieder geval meer moeten gaan over klanten en omzet, stelt Vaessen. ‘Je eerste overwinning is de eerste persoon die bereid is voor jouw product te betalen. Het volgende win-moment ontstaat wanneer je het repeterend weet te doen.’

Zo leg je de basis voor een organisatie die kan schalen, waarmee je een eerste miljoen euro omzet kan binnenhalen. ‘Als je dat proces heel gedegen kan doorlopen, staan veel meer investeerders in de rij.’