Een goede basis voor het succes van een bedrijf is een inspirerend en doordacht verhaal over het bestaansrecht van de organisatie en een gezonde dosis vertrouwen in mensen. Tel daar het delen en laten leven van een heldere context van het businessplan bij op, en je succesformule begint vorm te krijgen.
Dat laatste wordt nog wel eens vergeten of onderschat en vooral gezien als een financiële activiteit voor specialisten. Dat is zonde, want hierdoor ontstaat mogelijk een mismatch in de beleving hoe de organisatie ervoor staat en wat belangrijk is. Met als gevolg een gebrek aan gezonde urgentie en realiteitszin en medewerkers die veel tijd en energie steken in de verkeerde zaken. Niet effectief, en soms zelfs frustrerend voor mensen.
Tijd dus om hier verandering in aan te brengen. Laat het businessplan niet langer een (pure) financiële aangelegenheid zijn. Neem mensen regelmatig mee in het reilen en zeilen van de organisatie. Dit zorgt in mijn ervaring voor meer betrokkenheid en verantwoordelijkheid, dingen die in een groeiende organisatie heel belangrijk zijn en de kans op succes vergroten.
Hieronder vijf stappen om het businessplan te laten leven binnen de organisatie, en de harten van medewerkers te veroveren voor meer betrokkenheid en een positief resultaat:
1. Start met overeenstemming van de belangrijkste KPI’s in het management team
Zoals gezegd zijn het businessplan en de bijbehorende rapportages vaak vooral een verantwoordelijkheid voor financiële mensen. Maar het is cruciaal voor alle onderdelen van het bedrijf om hier een positieve beweging in te krijgen. De cijfers gaan namelijk alleen omhoog of omlaag door wat je binnen het managementteam afstemt qua focus, en waar je vervolgens in de organisatie ook op gaat acteren. Dit klinkt zo simpel, maar deze brug wordt regelmatig nog niet (voldoende) gemaakt. Niet binnen het management team. of richting de hele organisatie.
Zorg dus dat je een cijfermatige vertaling van het businessplan maakt, en de voortgang regelmatig binnen het managementteam bespreekt. Hoe is het opgebouwd en wat zijn de belangrijkste key performance indicatoren (KPI’s)? En vooral, hoe verhoudt zich dit ten opzichte van de realiteit van vandaag de dag?
Ik heb nog nooit meegemaakt dat een businessplan niet aangepast moest worden, in positieve of negatieve zin. Zorg voor voldoende data om de cijfermatige vertaling van het businessplan (in eerste instantie veelal gebaseerd op allerlei aannames) aan te scherpen naar de realiteit, om zo concreet te weten waar je je als organisatie op moet focussen. Het werkt voor mensen niet motiverend om aan targets uit het businessplan te werken die totaal geen aansluiting hebben bij het leergeld uit de praktijk.
Bediscussieer de belangrijkste KPI’s waarop ingezet moet worden en zorg dat je hier binnen het managementteam overeenstemming op hebt. Zonder helderheid binnen het managementteam, gaat dit binnen de organisatie ook niet lukken en ontstaat alleen maar verwarring en mogelijke verdeeldheid.
Overigens is het de kunst om hier echt de grote lijnen uit te halen en in deze fase niet te verzanden in allerlei onderliggende sub-KPI’s en details.
2. Maak het concreet en organisatiebreed relevant
Het is nu belangrijk om de belangrijkste KPI’s uit te werken op een manier die voor de hele organisatie relevant is en waarde toevoegt. Hier moet het niet alleen over de cijfers gaan maar ook vooral waarom deze zo belangrijk zijn, hoe we ze positief kunnen beïnvloeden en wat we daarvoor nodig hebben. Ik gebruik daarom vaak voor interne doeleinden een funnel; een logisch proces van de belangrijkste KPI’s op een rij, van lead worden tot en met klanten behouden en uitbouwen.
Als leidraad kun je bijvoorbeeld de volgende modellen gebruiken: STDC, AIDA of de Pirate funnel. Per afdeling liggen aan deze KPI’s bepaalde activiteiten en doelstellingen ten grondslag waarmee je de vertaling naar de praktijk kunt maken, en het voor iedereen gaat leven. Vervolgens loont het om aan deze funnel een meer extern gedreven proces te koppelen om altijd de focus op de klant te behouden. Hierin breng je de belangrijkste fases die een lead of klant doorloopt en de beleving hierbij in kaart.
De combinatie van de funnel (intern gedreven) en de journey (extern gedreven) zorgen ervoor dat je voldoende bezig bent met het continue optimaliseren van de klantbeleving. En dat je dit tegelijkertijd kunt koppelen aan de belangrijkste funnel-KPI’s en persoonlijke doelstellingen om het businessplan positief te beïnvloeden en bijbehorende targets te halen.
Daarnaast zorgt het voor een gemeenschappelijke taal door alle afdelingen en disciplines heen. Hierdoor ontstaat er onderling meer begrip en krijgen mensen meer zicht op bedrijfsoverkoepelende belangen. Zo kun je mooi gemeenschappelijk feestjes vieren en is een tegenvaller voor een afdeling voor het grotere bedrijfsbelang ook makkelijker te accepteren.
Overigens kan een data-of business-analist samen met iemand uit het management team in deze fase vaak een goede inhoudelijke brug slaan tussen de kern-KPI’s die in het management team op basis van het businessplan zijn bepaald, en de koppeling hiervan richting een te ontwikkelen business funnel en journey die in de gehele organisatie moet leven.
3. Betrek mensen en vraag om input en feedback
De mensen die dagelijks bezig zijn met het product, de klanten en de marktbewerking weten vaak als geen ander welke zaken goed gaan en welke zaken juist aandacht nodig hebben. Deze inzichten en ervaringen zijn enorm waardevol. Neem ze dan ook mee bij het bepalen van de belangrijkste onderdelen in de business en het overkoepelend ontwikkelen en aanscherpen van de funnel en journey. Kwalitatieve input is vaak een ondergeschoven kindje maar data gaat pas leven als je het verhaal achter de cijfers kent.
Data gaat pas leven als je het verhaal achter de cijfers kent
Neem dus niet alleen iedereen mee in de kern KPI’s (kwantitatief) vanuit het businessplan die op dat moment het belangrijkst zijn, maar vraag mensen (collega’s en klanten!) om input en feedback (kwalitatief) vanuit de dagelijkse praktijk en voer waar nodig optimalisaties door. Zo komen twee werelden, die beide relevant zijn, goed samen.
De funnel en journey met bijbehorende kern KPI’s en doelen, zorgen ook voor een goed meet- en communicatiemiddel om continu de dienstverlening te blijven optimaliseren. Bedrijfsbreed, maar ook afdelingsspecifiek. Dit kan de ene keer een intern speerpunt zijn om vervolgens weer meer waarde naar de klant te kunnen leveren. Denk bijvoorbeeld aan het zorgen dat marketing minder afhankelijk is van development bij het optimaliseren van landingspagina’s. De andere keer gaat het juist weer om het ontwikkelen van toegevoegde waarde met nieuwe features of het optimaliseren van de klanttevredenheid of het gebruik van het product.
Het kan heel goed werken om naast de dagelijkse praktijk (‘running business’) te werken met kwartaal-thema’s om dergelijke (tijdelijke) speerpunten met een specifieke teamsamenstelling op te pakken. Zie hiervoor ook de Rockefeller Habit-methode, die zich hier goed voor leent en werkt met ‘kwartaal rocks’. Dit zorgt voor extra betrokkenheid en verantwoordelijkheid op specifieke groei-uitdagingen.
4. Evalueer regelmatig en anticipeer hierop
Net als dat businessplannen door de tijd heen verschuiven, verandert ook de focus op specifieke KPI’s. Zorg dus dat je vaak genoeg (maandelijks en ieder kwartaal) de initiatieven evalueert die gericht zijn op het positief beïnvloeden van specifieke KPI’s, en dat je hieruit conclusies trekt. Het scherpstellen en laten leven van KPI’s met bijbehorende targets is het begin. Het ontwikkelen van initiatieven hierop is de volgende stap. Het vervolgens monitoren en analyseren van deze initiatieven en hier ook concrete conclusies en vervolgacties aan koppelen komt daarna.
Vergeet deze laatste stap vooral niet, want anders blijf je zaken optuigen zonder echt te weten wat de impact was. Communiceer dat vervolgens door naar de organisatie, zodat iedereen de waarde leert herkennen en beoordelen van de dingen die worden gedaan. Nieuwe dingen bedenken en realiseren is bij groeibedrijven meestal niet het probleem. Gestructureerd hiervan leren en bijsturen vergt vaak nog de nodige aandacht en discipline.
Nieuwe dingen bedenken en realiseren is bij groeibedrijven meestal niet het probleem
De kunst is dus om een continue ‘loop’ van deze stappen te creëren om zo uiteindelijk gewenst resultaat te halen. Opstarten wordt nou eenmaal vaak leuker gevonden dan afmaken en aanscherpen, maar het leergeld en de groei zit nou juist in de combinatie. Wees hier scherp op.
Om de ontwikkelingen goed te laten leven en de betrokkenheid en verantwoordelijkheid te vergroten, is het belangrijk dit visueel te maken. Zorg dus dat je een heldere bedrijfsoverkoepelend dashboard hebt (focus je op de kern-KPI’s!). En werk met aanvullende afdelingsspecifieke dashboards om het geheel overzichtelijk te houden, en iedereen de juiste focus en verantwoordelijkheid te geven.
Dit is meteen een mooi middel om mensen een podium te geven om in periodieke businessupdates collega’s op de hoogte te houden van de ontwikkelingen met betrekking tot een specifieke KPI binnen de funnel en zo over en weer kennis te delen.
5. Houd het levend en vier niet alleen de successen
Het starten met deze manier van werken vergt natuurlijk de nodige aandacht en discipline. Maar als je het met elkaar doet, wordt het een onderdeel van de bedrijfsvoering. De kunst om het vol te houden is dan een uitdaging van de hele organisatie. Dit doe je deels door de tussentijdse successen echt te vieren. Maar zeker ook door de initiatieven en hypotheses die niet tot gewenst resultaat hebben geleid ook te delen.
Creëer hiervoor een veilige omgeving, waarin men elkaar feedback kan geven en scherp kan houden. Hoe cliché ook, resultaat boek je gewoon niet zonder tegenslagen (‘fouten’). Sta ook hier voldoende bij stil (vier ze ook) en zie dit als logisch onderdeel van het groeiproces. Dit zorgt voor gezond realisme, openheid en ook het gevoel bij iedereen dat je ‘fouten’ mag (of beter, moet) maken om verder te komen.
Als je er maar het leergeld uithaalt en hier nieuwe initiatieven aan koppelt (zie bovengenoemde loop). Zo word je een lerende organisatie met een positieve mindset, de nodige discipline en doorzettingsvermogen. Ingrediënten die de kans op gezamenlijk succes vergroten.
Leergeld
Tot slot, in de praktijk zie je vaak dat businessplannen logischerwijs in de loop der tijd met opgedaan leergeld veranderen en worden aangepast. Het blijven namelijk inschattingen en aannames die in de praktijk getoetst en waargemaakt moeten worden. Niets nieuws onder de zon en volgens mij ook niet te vermijden.
Hopelijk helpen bovengenoemde stappen om het gat tussen het businessplan en de realiteit zo klein mogelijk te maken. En vooral om iedereen in de organisatie zo betrokken en gemotiveerd mogelijk te houden en verantwoordelijkheid te geven, om samen succes te realiseren.
