De kritiek vorig jaar was niet mals. In het rapport Leading by example uit 2013 fileerde De Nederlandsche Bank de cultuur in de financiële sector. Bestuurders van banken zijn zich te weinig bewust van hun eigen gedrag en werken te veel vanuit hun inhoudelijke expertise, aldus DNB. Ze hebben onvoldoende in de gaten wat er in hun organisatie speelt. Daardoor blijft risicovol gedrag bestaan, bijvoorbeeld doordat bestuurders de besluitvorming eenzijdig domineren.
Revolutie
Voor het statige DNB was het rapport niet minder dan een revolutie. In plaats van het nalopen van financiële indicatoren – de core business van de Amsterdamse toezichthouders – werd de bedrijfscultuur in de sector onder de lamp gezet. Impliciet werd daarmee de leiderschapsstijl van de bankbestuurders aangewezen als oorzaak van de crisis. Een cultuur die na 5 jaar crisis ook nog weinig was verbeterd, aldus DNB. Bestuurders zouden hun eigen tegenspraak beter moeten organiseren, was daarom het advies van DNB, dat alle financiële instellingen bovendien een individuele beoordeling meegaf. ‘Wij hebben ook zo’n rapport gehad’, zegt Gerrit Zalm. ‘Ik durf te zeggen: het was bij ons anders dan gemiddeld.’
Man met een missie
Zalm is een man met een missie. Als buitenstaander werd hij in 2008 aan het roer gezet bij ABN Amro om er de puinhopen van de overnameavonturen en bankencrisis op te ruimen. Sindsdien is hij bezig met een turn-around, om de cultuur om te buigen bij de bank die bekend stond als de arrogantste van Nederland. In het (vertrouwelijke) DNB-rapport over ABN Amro staat echter lof te lezen, bijvoorbeeld voor de dagelijkse weblog waarmee Zalm het personeel op de hoogte houdt.
Groter plan
Zalm ziet dat blog als onderdeel van een groter plan; het mobiliseren en organiseren van tegenspraak. Actief met tegenspraak omgaan moet een vast onderdeel zijn van het werk van de raad van bestuur, en in alle managementlagen doordringen, is zijn overtuiging. Het maakt dat ideeën en kennis makkelijker ‘naar boven’ opstijgen en het zorgt voor een open sfeer waar mensen graag in werken, zegt Zalm. ‘Het verkleint de psychologische afstand van de medewerkers tot de top van de bank.’
Voor Zalm is tegenspraak organiseren een dagelijkse inspanning. In zijn kamer in de ABN Amro-toren, incidenteel onderbroken door een trekje aan zijn elektronische sigaret en zijn beroemde schaterlach, vertelt hij over de pijn, risico’s en beloningen ervan.
MT: Wanneer bent u met dit onderwerp aan de gang gegaan?
‘In 2003 werd ik voor de derde keer benoemd tot minister. Toen dacht ik: oei, nu wordt het link. Ik was al 8 jaar minister geweest. Nog 4 jaar erbij en voor je het weet denkt iedereen: hij zal het allemaal wel weten. En erger: dat denk je zelf ook. Tijdens een interview werd me gevraagd wat mijn plannen voor de komende 4 jaar waren. Veel te leren, zei ik. De aanwezige medewerkers lachten. Wat moet hij nou nog leren, dachten ze. Maar juist als je denkt dat je het allemaal weet, wordt het gevaarlijk.’
Wat heeft u toen gedaan?
‘Bij de benoeming van de generaals, de topambtenaren, koos ik bewust voor mensen van wie ik zeker wist dat ze me durfden tegen te spreken.’
En… werkte het?
‘Het werkte heel goed. Mijn belangrijkste generaals waren de thesauriër-generaal en de directeur-generaal Rijksbegroting. De eerste, Kees van Dijkhuizen, is nu als ‘tegenspreker’ weer in dienst bij ABN Amro. De andere, Laura van Geest, is nu directeur van het CPB. Dat was ook iemand die uitstekend kon tegenspreken. Het wil niet zeggen dat ik altijd deed wat zij zeiden, maar ze kwamen altijd wel met kritisch commentaar.’
Hanteert u bij ABN Amro dezelfde strategie?
‘Ik probeer hetzelfde uit te dragen, niet alleen bij mezelf, maar ook bij de rest van het management. Een van mijn eerste directeuren zei: de eerste taak van een medewerker is zijn baas op te voeden. Dat vind ik een mooie uitspraak. Op Financiën zei ik wel eens: hoe hoger, hoe dommer. Ik bedoel: als het goed is, is er altijd iemand in de organisatie onder je die van een onderwerp meer weet dan jij. Als dat niet zo is, heb je de boel slecht georganiseerd, of denk je dat je God bent [lacht]. Het is allebei fout.’
Is het aannamebeleid het enige dat u op dit gebied doet?
‘Nee. Ik heb ook mijn dagelijkse weblog, dat medewerkers een idee geeft van wat we hier aan de top nou doen. Dat maakt het makkelijker voor medewerkers om dingen te melden of kritische opmerkingen te maken. Elke medewerker kan mij rechtstreeks mailen. Als iemand mij een kritische mail stuurt, ga ik niet uitleggen waarom ik gelijk heb. Ik begin altijd met de persoon te bedanken. Ik kijk wat in de mail staat en reageer daarop. Iedereen die mij mailt, krijgt een reactie van mij. Op die manier ben je toegankelijk. Mensen zijn niet bang voor mij. Ze durven gewoon te vragen: ik zit ergens mee, mag ik eens een keer langskomen? En ik organiseer ook regelmatig bijeenkomsten met medewerkers uit allerlei onderdelen van de organisatie.’
Hoe moeten we ons dat voorstellen? Eens in de maand? Hier in uw kantoor? Gezellig bakkie erbij?
‘Ik probeer dat eens in de 2, 3 weken te doen. Medewerkers kunnen zich inschrijven. Dan zitten we hier in zo’n Hollandse verjaardagsopstelling. We doen steevast het rondje: wat gaat goed, wat kan beter? Daar doe ik dan weer mijn voordeel mee.’
Zit daar niet het gevaar in dat mensen het gevoel krijgen dat we min of meer democratische beslissingen nemen?
‘Nee, dat gevoel ontstaat niet. Het is duidelijk wie waarover gaat. Neem bijvoorbeeld de strategie. Mensen mogen daarover van alles opmerken. Maar de raad van bestuur besluit welke kant we opgaan. Als zo’n strategie is geformuleerd, zorgen we wel dat alle mensen goed erbij betrokken zijn. Dat de hele organisatie dus weet: dáár gaan we naartoe, en dit is mijn rol in het geheel. Daar steken we veel tijd en energie in. Toen we onze strategie hadden vastgesteld, gingen alle leden van de raad van bestuur het land in om in townhall meetings het verhaal te doen en vragen te beantwoorden. Ik kende dat begrip niet en we zitten ook nooit in een townhall, maar zo wordt het genoemd. Vervolgens heeft iedere leidinggevende begeleiding gehad om zijn medewerkers de strategie te kunnen uitleggen: wat is het doel en wat betekent dat voor onze afdeling?’
U organiseert dus uw eigen tegenspraak. Hoe gaat dat met de andere leidinggevenden hier?
‘Het komt op verschillende manieren terug. We hebben het programma ‘Customer Excellence’, een combinatie van customer focus en operational excellence, dat door de hele organisatie wordt uitgerold. Van de organisatie is nu 60 procent door dit programma heen. Het is een soort culturele revolutie. De mensen op de afdeling analyseren zelf welke onhandigheden er zijn in hun manier van werken. Hoe kan het beter? Het resultaat is dat de ideeën van onderop komen en de medewerkers zelf eigenaar van hun idee zijn. Mensen zijn vaak het meest enthousiast over de dingen die ze zelf hebben bedacht.’
Wat heeft dat met tegenspraak te maken?
‘Het is niet meer de baas die instructies geeft, maar het zijn de medewerkers zelf die meedoen met efficiëntieverbeteringen en betere klantbediening. Dat betekent dat de oude manier van leidinggeven niet meer opgaat. Het sergeantmajoors-model van ‘Ik ben hier de baas, ik weet het het best en ik zeg precies wat je moet doen’, dat lukt niet meer. Natuurlijk moet de leidinggevende soms beslissingen nemen. Maar het basismodel is dat medewerkers zelf met ideeën komen. Het moet een permanent verbeterproces worden. Je haalt enorm veel kennis en ervaring op die op de werkvloer leeft, en wij op het hoofdkantoor echt niet hebben. Die benut je voor de organisatie en de klanten.’
Zijn sommige besluiten door de tegenspraak anders uitgepakt?
‘Je weet meer. Dat is het voordeel. Omdat ik veel hoor, ben ik minder afhankelijk van schriftelijke rapportages. We houden ook enquêtes naar de stemming onder het personeel. Maar dit is meer ‘real time’. Je hoort wat de ergernissen zijn, en kunt proberen het snel op te pakken. Zo bleek eens dat mensen in drie verschillende IT-systemen moesten zoeken om een hypotheek te verlenen. Dat was lastig. Daarop hebben we gezegd: dit is prioriteit nummer 1 als we de IT wijzigen, en inmiddels hebben we een veel beter systeem. In mijn blog had ik geschreven over bureaucratie binnen de bank, en om voorbeelden gevraagd. Toen bleek dat het password-systeem onhandig was. Dat is nu ook verbeterd.’
Is de cultuur bij ABN Amro sinds 2008 veranderd?
‘Ja, dat durf ik zonder meer te stellen. Dat niet wil zeggen dat we ermee klaar zijn, hoor. Het is een permanent proces.’
Welke veranderingen springen het meest in het oog?
‘Dat we nu heel scherp op het netvlies hebben dat het klantbelang vooropstaat. Het risicobewustzijn is ook toegenomen. Dat blijkt ook uit onderzoek. En het geldt niet alleen voor de medewerkers die professioneel met riskmanagement bezig zijn, maar ook voor wie met klanten bezig is. Het gaat niet meer alleen om omzet maken, maar ook om dat jij je bewust bent van de risico’s die de klant, maar ook de bank, lopen. Meestal loopt dat parallel. Als het voor de klant riskant is, is het meestal voor de bank ook riskant.’
Wat kan nog meer worden gedaan aan de cultuur?
‘Ik denk dat we meer kunnen doen aan de stijl van leidinggeven. Op het punt van die tegenspraak. Dat je niet boos wordt als iemand kritisch is, maar dat je waardering uit, en kritiek ook uitlokt. Voor sommige mensen is dat lastig. Ik heb zelf het voordeel van mijn leeftijd.’
Wat is dat voordeel dan?
‘Dat je niet meer zo voor een kleintje vervaard bent. Ik raak niet van slag door kritiek. De politiek is wat dat betreft een goede leerschool. Als je daar niet tegen kritiek kunt, houd je het er niet uit. Dat maakt het misschien makkelijker voor mij om open te staan. Maar iedereen moet die vaardigheid proberen onder de knie te krijgen. De eerste neiging van mensen bij kritiek is vaak om je te verdedigen. Maar je moet denken: wat kan ik ervan leren? Zie het niet als aanval, maar als positief punt: iemand wil je helpen om beter te worden. Dan leer je er meer van.’
DNB schreef dat bankiers te veel oog hadden voor de financiële aspecten, en te weinig voor de menselijke. Is het een voordeel dat u als buitenstaander de bankwereld inkwam?
‘Dat is goed mogelijk. Banken die het vóór de crisis goed leken te doen, zoals Fortis, Lehman Brothers of RBS, hadden allemaal bazen die geen tegenspraak duldden. Mensen die tegenspraak gaven, werden eruit gegooid. Er is een Engelse uitdrukking: success contains the seeds of its own destruction. Het belangrijkste gevaar is dat je hoogmoedig wordt. Dat je denkt over water te kunnen lopen. Nu kan ik toevallig over water lopen. Maar alleen in de winter als het hard genoeg vriest [de beroemde lach weer]. Maar er zijn er ook die denken dat ze het in de zomer kunnen. Dan wordt het link.’
