Vertrouwen is een tempel gebouwd op betrokkenheid, duidelijkheid, kwetsbaarheid en openheid. Gedeeld leiderschap is één van de redenen waarom we meer moeten vertrouwen. Maar hoe laat je de veiligheid van controle en regels los? 4 tips.
In 2008 organiseerde KPMG een reeks bijeenkomsten met vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven en de politiek, om samen op zoek te gaan naar ‘een betere balans tussen regels en vertrouwen’, zoals het consultancy- en adviesbureau schreef. De gedachte was om manieren te zoeken zodat op een probleem niet meer automatisch werd gereageerd met nog meer regels en richtlijnen. Integendeel: met meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Het project leidde tot een aantal aanbevelingen.
Nederland als Oostblokland
Wacht even, dat was in 2008! Nog vóór de bankencrisis. Sinds KPMG zijn sessies hield, is de regeldruk alleen maar opgeschroefd, mede onder invloed van de crisis. Toezichthouders zijn actiever geworden en houden directies scherp in de gaten; op haar beurt laat de directie hun mensen alles wat ze doen verantwoorden. De toename van het aantal procedures (en afname van eigen verantwoordelijkheden) lijkt wel een eenrichtingsstraat: minder regels is onmogelijk, méér kan altijd. Bedrijven lijken verworden tot een Oostblokland van richtlijnen en rekenschap.
Meer autonomie
Die proceduredruk is in tegenspraak met de beweging die veel bedrijven juist nu willen maken. Om innovatiever en flexibeler te worden, willen ze hun medewerkers meer autonomie geven. De goed opgeleide professionals in het bedrijf kunnen (en willen) hun werk zelf invullen. Maar hoe moet je dat in zo’n Oostblokland doen? Hoe kun je invulling geven aan gedeeld leiderschap, als alles volgens het boekje moet?
Nog meer regels
De wal moet het schip gaan keren, denkt Auke Klijnsma, docent HR en bedrijfskunde aan de Hogeschool van Amsterdam. Voor het boek De waarde van vertrouwen interviewde Klijnsma samen met collega Peter Blok vooraanstaande ondernemers, HR-directeuren en wetenschappers. De conclusie: het aantal regels heeft een grens bereikt. Klijnsma: ‘Er leeft een unaniem gevoel dat we de terugweg naar vertrouwen moeten inslaan.’ Zoals Wim Kooijman, HR-directeur van KLM, het in het boek uitdrukt: We kunnen momenteel alleen nog maar op incidenten reageren met extra regels. Klijnsma: ‘Controlesystemen zijn duur en traag. En controle verkrampt mensen.’
Hoe laat je de controle los?
De terugweg naar vertrouwen inslaan is een mooi streven. Maar hoe doen organisaties dat? Hoeveel risico’s kunnen ze zich veroorloven met het loslaten van de veiligheid van regels? De onderstaande 4 pilaren vormen het fundament voor stormbestendig loslaten.
#1. Betrokkenheid
Aan de IJ-zijde van het verbouwde Centraal Station in Amsterdam is de ‘terugweg’ ingeslagen. In het verkeer is de tijd dat méér regels de enige oplossing leek, inmiddels afgelopen. In Amsterdam wordt het drukke verkeer van fietsers, forensen op weg naar de trein en toeristen met rolkoffers met opzet níet gereguleerd. In navolging van veel stadspleinen in Europa is een shared space gecreëerd: er zijn geen stoplichten en de enige manier om veilig het plein over te steken, is door goed op de andere weggebruikers te letten.
Gemeenschappelijke doelen
Het idee van de shared space is dat je mensen bij de veiligheid betrekt door ze medeverantwoordelijk te maken. Doordat ze meer moeten opletten, maken ze sneller oogcontact met andere weggebruikers. De veiligheid wordt een gemeenschappelijk project. Ook mensen in een organisatie kun je meer betrokken maken door ze een verantwoordelijke rol te geven en duidelijk te maken ‘waar ze het voor doen’. En betrokkenheid is essentieel voor vertrouwen. In een situatie waarin vertrouwen moet groeien en regels wegvallen, zoals KPMG in 2008 schreef, is ‘iets anders’ nodig om richting te geven. Dat ‘andere’ kan het raamwerk zijn van de doelen en verantwoordelijkheden. KPMG: ‘Het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert het vertrouwen.’
Heldere metrics
Een voorbeeld van deze doelgerichtheid is het Amsterdamse softwarebedrijf Hippo. De hoogopgeleide programmeurs in dit bedrijf werken in een open bedrijfscultuur samen. Daarbij is de groeistrategie het ‘gemeenschappelijk project’. Hippo-ceo Jeroen Verberg: ‘Iedereen die bij Hippo werkt, weet wat de strategie is. Wat ze inhoudt, wat de speerpunten zijn.’ De strategie is vertaald in heldere metrics die elk kwartaal tijdens een update met het hele bedrijf worden besproken. Met het delen van de strategie en voortgang worden de sfeer en het vertrouwen in het bedrijf ondersteund.
#2. Duidelijkheid
Het onderwerp vertrouwen speelt een grote rol in het werk van Stephen R. Covey en zijn zoon Stephen M.R. Covey (die er een apart boek over schreef). Nauw betrokken bij de toepassing van het gedachtegoed van de Coveys is adviesorganisatie FranklinCovey. Volgens Jan Kuipers, directeur van FranklinCovey Nederland, zijn het juist de onderlinge afspraken die maken dat vertrouwen kan ontstaan Kuipers: ‘Om los te kunnen laten, moet je de mensen in je organisatie in staat stellen betrouwbaar te zijn. Daartoe zijn heldere afspraken nodig.’
Onderlinge verwachtingen
Vertrouwen is geen onderwerp dat je alleen bij de leiders moet neerleggen, aldus Kuipers. Zowel de leiders als medewerkers moeten hun betrouwbaarheid bewijzen, zodat het verder kan groeien. Maar alleen wanneer genoeg duidelijkheid bestaat over het werk, kunnen mensen het laten zien. Daarom moeten de onderlinge verwachtingen helder zijn. FranklinCovey werkt met een schema met prestatieafspraken die de leidinggevende met elke individuele medewerker kan maken. Welk werk wordt er van de medewerker verwacht? Met welke randvoorwaarden en middelen? Hoe wordt de voortgang bewaakt en wat zijn de gevolgen van het goed dan wel minder goed presteren? Dat laatste wil ook zeggen dat duidelijk is hoe de individuele bijdrage in het werk van het team past.
Meer zicht
Eigenlijk niets nieuws onder de zon, aldus Kuipers: ‘Dit soort afspraken zou je anders toch moeten maken. Het verschil is: in een situatie met veel autonomie op de werkvloer, heb je minder zicht op wat er gebeurt. Als iets niet duidelijk is, heb je het minder makkelijk in de gaten. Met grote gevolgen.’ Meer autonomie en vertrouwen vraagt dat leiders en medewerkers precies weten wat ze van elkaar verwachten.
#3. Kwetsbaarheid
The best way to find out if you can trust somebody is to trust them, zoals Hemingway schreef. Het sluit aan bij het belangrijkste advies uit het boek van Auke Klijnsma en Peter Blok. Leiders moeten de eerste stap zetten en het goede voorbeeld geven. Klijnsma: ‘Vertrouwen win je alleen maar door kwetsbaar te zijn.’ Dat brengt weliswaar het risico met zich mee dat er iets misgaat, maar ‘dat risico moet je dan maar nemen’, zegt Klijnsma. ‘Het effect van kwetsbaarheid is namelijk dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen. Om je vertrouwen niet te beschamen.’
Spiegelgedrag
Zijn woorden sluiten aan bij veel psychologisch onderzoek. Zo zijn er bijvoorbeeld studies gedaan naar spiegelgedrag. Mensen spiegelen hun gedrag aan dat van, bijvoorbeeld, een leider. Als die achterdochtig is, nemen ze dat over. Maar hetzelfde geldt als de leider vertrouwen schenkt en mensen een kans geeft.
Rechtvaardigheid
‘Geven’ blijkt ook een belangrijke rol in de ontwikkeling van vertrouwen te spelen. Wie gul is en snel iets voor een ander doet (of bijvoorbeeld waardevolle informatie deelt), wordt als meer betrouwbaar gezien. Hetzelfde geldt als je je eigen belangen ondergeschikt maakt, in plaats van jezelf steeds voorop te zetten. Het gevoel dat rechtvaardigheid op de werkvloer heerst, is een belangrijke voedingsbodem voor vertrouwen. Andersom: als je je woord niet houdt, of sommige medewerkers voortrekt, vertrekt het vertrouwen te paard.
#4. Openheid
Een open bedrijfscultuur stimuleert de betrokkenheid, zoals uit verschillende studies blijkt. Leiders die een open boek zijn en duidelijk aangeven wat er in ze omgaat en wat ze van plan zijn, worden bovendien meer vertrouwd. Daarnaast is het goed om eerlijk te zijn over wat je wel of niet weet, in plaats van de schijn op te houden dat je alwetend bent. Leiders waarvan we denken dat ze over zelfkennis beschikken, komen betrouwbaarder over.
Niet praten maar doen
Dus niet alleen moet je helder aangeven wat het gemeenschappelijke doel is (zie punt 2), maar als het wat minder gaat, mag je dat niet wegmoffelen. Dat schaadt het vertrouwen. Maar wat je niet moet doen, zegt Auke Klijnsma, is tegen je mensen zeggen: ‘Ik vertrouw je.’ Klijnsma: ‘Dat is vergelijkbaar met als in de trein wordt omgeroepen dat er niks aan de hand is. Op dat moment begin je je zorgen te maken. Als je iemand heel nadrukkelijk gaat vertellen dat je hem vertrouwt, maak je wantrouwen los.’
