Suzan van Eeten (head of payments & savings Rabobank)

Daadkracht, een flinke portie optimisme en overzicht houden, ook wanneer er veel tegelijk speelt. Die combinatie heeft Suzan van Eeten (1986) ver gebracht bij Rabobank. In dertien jaar tijd vervulde ze negen verschillende functies bij de bank, met haar huidige rol als head of payments & savings als voorlopig eindpunt.

In die functie  draagt ze onder meer verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het betalingsverkeer. Een terrein waarop weinig ruimte is voor twijfel of vertraging. ‘Het betalingsverkeer moet het gewoon 24/7 doen. Dat gaat altijd voor.’

Haar leiderschapsstijl? ‘Ik ben vriendelijk en verbindend, zonder dat dit betekent dat er minder resultaten worden behaald of dat ik niet ingrijp als iets niet goed gaat.’

Werk en privé geen concurrenten

Door verantwoordelijkheden helder te beleggen en te vertrouwen op een sterk team, voorkomt ze dat alles bij haarzelf samenkomt. Dat is niet alleen belangrijk voor de organisatie, maar ook voor haar leven buiten het werk. Van Eeten heeft drie kinderen, van 4, 6 en 8 jaar. Wanneer ze thuis is, wil ze er ook echt voor hen zijn. Dan geen telefoontjes meer, maar volle aandacht. ‘Zij vinden het ook belangrijk dat ik doordeweeks help bij een schoolreisje of ze naar ballet rijd.’

Daarmee zegt ze een generatie leiders te vertegenwoordigen die werk en privé niet langer als concurrenten beschouwt. ‘Ik zie een generatie opstaan die evenveel resultaat boekt, maar werk en privé allebei op één zet.’

In haar loopbaan profiteerde ze van leiders die al vroeg haar potentieel zagen. Ze kreeg rollen en verantwoordelijkheden die volgens de traditionele carrièreladder eigenlijk nog niet bij haar ervaringsjaren pasten. Dat vertrouwen was bepalend voor haar ontwikkeling, stelt ze. Inmiddels probeert ze zelf hetzelfde te doen voor anderen. Talent vroeg herkennen, kansen creëren en mensen verantwoordelijkheid geven op basis van hun potentieel.

Spanningsveld

Dat doet Van Eeten vanuit een intrinsieke motivatie, maar het is volgens haar ook een antwoord op een van de belangrijkste leiderschapsvraagstukken voor de komende jaren. Jong talent aantrekken, behouden en opleiden tot een nieuwe generatie leiders, is een van de grote uitdagingen waar organisaties voor staan, stelt ze.

Daarbij speelt AI een belangrijke rol. ‘De vraag is hoe organisaties nieuwe technologie combineren met menselijk potentieel en hoe ze ruimte bieden voor experimenten.’ Voor een bank brengt dat een extra spanningsveld mee. Innovatie is noodzakelijk, terwijl veiligheid en continuïteit altijd gewaarborgd moeten blijven. ‘We hoeven jong talent echt niet te leren hoe ze slim de nieuwste technieken inzetten. De echte uitdaging is hoe we voldoende ruimte geven en zelf de snelheid behouden om hen te inspireren.’

Dat vraagt van leiders dat ze autonomie bieden en niet iedere stap willen controleren. Tegelijkertijd moeten ze duidelijk blijven over de grenzen waarbinnen mensen kunnen experimenteren. Juist in die combinatie van vrijheid en verantwoordelijkheid ziet Van Eeten een belangrijke opdracht voor het leiderschap van morgen.

Duidelijker positie kiezen

De uitdaging voor leiders is om zich te blijven ontwikkelen zonder onderweg hun eigen stijl kwijt te raken, vindt ze. ‘Je krijgt als leider veel feedback en iedereen vindt iets van je stijl of je handelen.’ Ze probeert daaruit te halen wat haar effectiever maakt, zolang het past bij wie ze is.

Zelf wil ze vaker expliciet uitspreken wat ze werkelijk vindt, ook wanneer haar standpunt schuurt met dat van anderen. Haar neiging om goed te luisteren en verschillende perspectieven af te wegen is een kracht, maar heeft ook een keerzijde. ‘Omdat ik me genuanceerd uitdruk, weten mensen niet altijd precies waar ik sta.’

Dat inzicht vormt haar belangrijkste leiderschapsles. ‘Verbinding ontstaat niet alleen door positief, toegankelijk en vriendelijk te zijn, maar ook door duidelijk te laten zien waar je voor staat.’ Teams hebben volgens haar behoefte aan een leider die luistert én richting kiest. ‘Ze hebben niet alleen een verbinder nodig, maar ook een leider met een duidelijke overtuiging.’