Roland Booijen (general manager ecosystems bij Backbase)

Roland Booijen (1982) studeerde cum laude af in Informatica en Economie aan de Erasmus Universiteit en hielp ruim een decennium mee de innovatie binnen ABN Amro een push te geven, onder meer als directeur strategie en innovatie.

Mr. Tikkie

De digitale transformatie van zijn bank was een grote en uitdagende opdracht, toch schreef hij vooral geschiedenis met Tikkie, het betaalverzoek dat niet meer weg te denken is uit ons dagelijks leven en waarvan hij als oprichter de geschiedenis ingaat.

Maar dit jaar wist Backbase hem te strikken, de Nederlandse scaleup die banken voorziet van online software waarmee ze de volgende innovatieslagen kunnen maken.

Backbase boft met Booijen, die zijn carrièrevlucht vanaf dat eerste traineeship bij de bank zo verklaart: ‘Ik haal er enorm veel plezier uit om zaken op te bouwen en achter te laten in een betere staat dan ik ze aantrof. Ik vind mijn werk ook oprecht leuk. Dat is volgens mij een belangrijke voorwaarde om verder te komen.’

Creatieve denker

Het helpt ook dat de manager een snelle en creatieve denker is. ‘Mijn processor kan wel op tempo draaien en ik kan daarmee veel zaken met elkaar verbinden. Vanuit die vorm van creativiteit zie ik businesskansen en oplossingen voor uitdagingen, die ik ook met enthousiasme kan delen met anderen.’

Maar uiteindelijk moeten collega’s je waarde ook inzien. ‘Ze moeten durven dat risico te nemen om je in een rol te laten groeien waar je tijdens de start nog niet ‘alle vinkjes zet’. Ik ben deze mensen gelukkig vaak tegengekomen binnen ABN Amro, en onlangs dus in de persoon van Jouk Pleiter, de oprichter van Backbase.’

Booijen stelt dat de next-generation manager over eigenschappen beschikt die passen bij de veranderingen in de maatschappij. ‘Zeker in de digitale wereld volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op. Ook hebben starters op de arbeidsmarkt grotere behoefte aan autonomie en de wens om impact te maken, breder dan alleen maar bedrijfsresultaat.’

Managers moeten daarom tussen hun collega’s staan. Ze laten teams zelf de belangrijke beslissingen nemen, durven kwetsbaar te zijn en erkennen dat niemand de waarheid in pacht heeft of perfect is. ‘Zo ontwikkel je een cultuur die de nieuwsgierigheid ontlokt om continu beter te worden als bedrijf en als mens.’

Data boven schreeuwers

Het ideale bedrijf zal voor iedereen anders zijn, denkt Booijen. ‘Voor mij is dat een klantgerichte, ondernemende en ambitieuze organisatie die digitaal ademt en leeft. Een platte organisatie, waar het gaat om data en niet om degene die het hardste schreeuwt. Met veel autonomie voor mensen en teams, maar ook met een mooie purpose, duidelijke visie en scherp kader.’

Corona heeft veel van zijn leiderschap gevraagd, zegt de Backbase-manager. ‘Ik heb veel moeten leren om zaken anders te doen dan ik deed. In het begin ging dat uiteraard om crisismanagement, maar in de fase erna heeft zich dat verlegd naar het op afstand leidinggeven. Hoe houd je teams betrokken en bevlogen, hoe borg je de afstemming op afstand?’

Het gaat sindsdien ook vaker niet alleen over de fysieke gezondheid van teamleden maar ook over hun geestelijke gezondheid en welzijn. ‘Ook heb ik ervaren dat mensen zichzelf en in coachingsgesprekken essentiëlere vragen zijn gaan stellen, ook over de match tussen henzelf en het huidige bedrijf. Vragen die ik mezelf ook in die periode heb gesteld, met een nieuwe werkgever als resultaat.’