Maaike van Beijsterveldt (CIO Non-life bij NN Group)

Nadat ze aan de Amsterdamse VU was afgestudeerd in change management, werkte Maaike van Beijsterveldt (1989) vijf jaar bij verzekeraar Delta Lloyd voordat ze in 2017 overstapte naar Nationale-Nederlanden. Daar was ze als programmadirecteur verantwoordelijk voor de overname en vervolgens de integratie van Vivat. Als CIO/CDO Schade & Inkomen is ze ook mede-auteur van de strategie van haar divisie, waarin ze zelf tegen de 300 mensen aanstuurt. 

Young Talent

Een uitzonderlijk snelle carrière, die niet onopgemerkt is gebleven: in 2019 werd Beijsterveldt verkozen tot Young Talent door de stichting Topvrouw van het jaar, en dit jaar kwam ze bijna halverwege binnen in de topvrouwenlijst van brancheblad AM. ‘Ik denk dat mijn passie, brutaliteit en het vermogen om anderen ook een podium te durven geven me hebben gebracht waar ik nu sta. Ik krijg regelmatig terug dat ik plezier uitstraal en dit ook overbreng op anderen waardoor mensen graag met en voor me werken.’

En wat bedoelt Beijsterveldt met die brutaliteit? ‘Geef duidelijk aan wat je wil, dan wordt het je ook eerder gegund. Ik ben in mijn vorige functie naar mijn CEO gestapt en heb duidelijk aangegeven dat wanneer een bepaalde stoel vrij zou komen, deze voor mij moest zijn. Hij zag potentie, maar vond dat ik er nog niet klaar voor was. ‘Vertel me dan maar concreet wat ik nog moet ontwikkelen in jouw ogen’, was mijn reactie, en niet lang daarna heb ik de stap kunnen zetten.’ 

Balans vinden

Het ideale bedrijf om voor te werken richt zich wat Van Beijsterveldt betreft niet alleen maar op winstoptimalisatie maar draagt ook een steentje bij aan de wereld. ‘Ik merk bij starters dat ze het veel belangrijker vinden wat NN doet om de wereld een beetje beter te maken dan wat precies hun functie wordt.’ Aan leiders daarom de taak om een juiste balans te vinden tussen stakeholder en shareholder value. ‘Dit betekent bijvoorbeeld geen natuurschade accepteren voor lagere kosten. Maak duidelijke doelstellingen met impact voor de samenleving en communiceer ze. Daarnaast geloof ik in een bedrijf dat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie legt waarbij voldoende ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en de purpose van de organisatie wordt doorleefd.’ 

Integer handelen

‘Als wij als leiders integer handelen en ons inzetten voor een betere maatschappij kunnen we zorgen dat broos vertrouwen omgezet wordt in krachtig vertrouwen. Daarin kunnen we als leiders veel meer gebruik maken van elkaar, in plaats van elkaar te beconcurreren.’ 

‘Dit betekent ook: eerlijk zijn over wat je lastig vindt. Ik worstel nu binnen mijn eigen domein best wel met prijsdifferentiatie, met wat technisch mogelijk is versus wat ethisch verantwoord is. Het is niet erg om uit te spreken dat je dit lastig vindt en te kijken hoe je van branchegenoten, andere sectoren en klanten kunt leren. Ik sta voor een nieuwe generatie leiders, die samenwerking zoeken, zichtbaar zijn en het onbehagen durven te benoemen.’

Wielrennen

Het zijn ook die nieuwe leiders die een goede work-life balance mogelijk maken, in plaats van het klassieke work hard play hard. Ze spreken niet alleen de gewenste resultaten uit, maar geven zelf het voorbeeld met hun gedrag en bieden ruimte voor zaken die buiten de directe resultaatverantwoordelijkheden vallen. 

Als sportfanaat heeft ze zeker tijdens corona veel gewandeld, maar ook gewielrend met collega’s. Normaal kwam je elkaar tegen en zag je goed aan iemands non-verbale communicatie hoe het echt ging. De bila’s waarbij je content bespreekt en bijpraat zijn prima, maar het is veel belangrijker het echte gesprek te voeren. Hoe ga je, trek je het? Hoe kan ik je helpen? Ik durf wel te zeggen dat ik eerst vooral verbinding maakte via de inhoud en dat ik nu veel meer in contact sta met de mensen om me heen.’