Van sorteercentrum naar innovatiehub: hoe PostNL de ‘startupmentaliteit’ omarmt

‘Innoveren vraagt om continue aandacht’

Terwijl de wil er vaak wel is om te innoveren, blijven ideeën in de praktijk vaak langer liggen dan dat er ruimte voor is. ‘Er is vaak gewoon te weinig tijd om bezig te zijn met mogelijke innovaties op lange termijn, omdat de kernactiviteiten om de volledige aandacht vragen’, vertelt Dusty Kwee, Senior Innovation Lead bij PostNL. ‘Dat is precies waar wij in beeld komen. Het is leuk dat een businessmodel staat en werkt, maar waar moet het naartoe groeien over 4, 5 of 10 jaar? En past dat ook met de steeds veranderende klantverwachten én technologieën die elkaar in rap tempo opvolgen? Innoveren vraagt eigenlijk om een continue aandacht.”

Zo werkt Kwee met het innovatieteam aan de nodige ontdekkingstrajecten — soms gebaseerd op technologie, maar ook op het bied van duurzaamheid, smart cities en mogelijkheden om samen te werken met andere organisaties. ‘Als er dan iets in de wereld gebeurt, zoals AI nu en blockchain een paar jaar geleden, is het te gemakkelijk om het weg te schuiven als hype. We proberen echt te verkennen en te formuleren wat er precies gebeurt. Daarna halen we het eigenlijk áltijd terug naar de organisatie: zien we daar een match om het samen op te pakken?’

‘Jij doet iets met online, kun je ons helpen?’

Kwee begon zijn carrière bij PostNL als stagiair, waarna hij snel stappen kon zetten in de organisatie. ‘Omdat online nog iets relatief nieuws was, was alles behoorlijk versnipperd door de organisatie heen. Dan kom je in situaties terecht dat je concurreert met collega’s om dezelfde keywords op te kopen bij Google. Uiteindelijk hebben we het allemaal samengevoegd. Iedereen die iets met online doet op één afdeling.’

Zo werd Kwee het eerste aanspreekpunt voor alle online-vraagstukken. ‘Ik heb in al die jaren zoveel voorbij zien komen. Van consumentenvragen, tot internationale projecten. Ik kreeg vooral gewoon heel veel dezelfde vraag: ‘Dusty, jij doet iets met online, kun je ons helpen?’. Soms kon dat, maar soms waren de middelen er gewoon niet. Vanuit dat idee is eigenlijk het innovatielab geboren.’

Innovatie vanuit het sorteercentrum

De volgende stap was de locatie. Daar had Herna Verhagen, CEO van PostNL direct een idee voor. Kwee: ‘Herna opperde dat PostNL recent in Amsterdam een sorteercentrum had verkocht aan B. Amsterdam. Die deden iets met innovatie en startups, zo werd mij verteld. Zo zijn we uiteindelijk van start gegaan in ons oude sorteercentrum in een soort pilot.’

Die locatie zorgde dan ook voor een creativiteitsimpuls. ‘Het ademt innovatie en ondernemerschap’, zegt Kwee. ‘Het geeft een totaal andere vibe dan een traditionele corporate omgeving. Dat werpt dan ook meteen de vruchten af als je andere collega’s uitnodigt om langs te komen: het is namelijk een vette, inspirerende plek waar je op andere ideeën komt. En waar je heel gemakkelijk in contact komt met andere ondernemers. Die vrijheid om dingen te kunnen testen in een creatieve omgeving heeft onze innovatiestudio ontzettend geholpen.’

Not invented here syndrome

‘In het begin waren écht alle ideeën welkom’, vertelt Kwee. ‘Of het nu interne of externe ideeën waren, álles was welkom. Dat bleek al snel niet de juiste strategie, want er kwam een ongelofelijke hoeveelheid shit binnen. We kwamen er al snel achter dat het gestructureerder moest: kijken naar uitdagingen binnen de organisatie en samen met hen zoeken naar innovaties.’

Intussen werkt het lab, met in totaal 6 medewerkers, nauw samen met de verschillende business-units binnen PostNL. Om ervoor te zorgen dat innovaties niet alleen worden ontwikkeld, maar ook daadwerkelijk worden geïntegreerd in de organisatie. ‘We doen het ook écht samen met business, omdat je op die manier draagvlak creëert. Anders loop je het gevaar dat je een not invented here syndrome krijgt. Dat staat haaks op iedere vorm van innovatie.’

Kofferservice

Intussen heeft het lab er al de nodige trajecten op zitten. Soms succesvol — en soms minder. ‘Een van de eerste grote projecten was een bagageservice, waarbij PostNL koffers van vakantiegangers van huis naar Schiphol bracht en incheckte’, vertelt Kwee. ‘Dat hebben we uiteindelijk met verschillende partners opgezet. We zijn vervolgens als kleine startup aan de slag gegaan, waarna we na 2,5 jaar op een soort punt kwamen dat de dienst zich had bewezen met terugkerende klanten — maar nog geen winst maakte.’

‘Dan sta je voor een keuze’, vertelt Kwee. ‘Wil je doorinvesteren, of kill je het project? Dat is ook wel een beetje de uitdaging voor alle innovatielabs. Wanneer investeer je? En wanneer stop je? Dit project kwam zo tot een eind, maar het gaf mij een positief signaal dat we met de héle organisatie bezig zijn om met elkaar te leren. Het proces heeft ons veel gebracht om in het vervolg weer tot andere keuzes te komen.’

‘Altijd thuis met een pakketkluis-aan-huis’

Een recent project was de ontwikkeling van de pakketkluis aan huis. ‘Dat traject startte eigenlijk al drie jaar geleden, waarbij we onderzochten hoe mensen hun pakketjes willen ontvangen als ze niet thuis zijn. We hebben toen naar verschillende oplossingen gekeken. Willen ze het pakket bij de buren ophalen? Een PostNL-punt in de buurt, of toch een plek rondom je huis? Daaruit bleek dat een pakketkluis, een box aan huis, mensen wel wat leek.’

Na een halfuur photoshoppen en coderen, was de landingspagina live. ‘Onder de slogan: altijd thuis met een pakketkluis-aan-huis’, lacht Kwee. ‘Ik heb toen een kleine campagne gelanceerd binnen de track-and-trace-omgeving, met een banner en een doorverwijslink naar een formulier. Binnen een halfuur kreeg ik een notificatie dat het formulier was uitgevallen; binnen die tijd hadden al 200 mensen zich aangemeld. Dat was voor mij genoeg informatie om te weten dat hier een pilot in zat.’

Geen ROI, maar return on learning

De toekomst van innovatie bij PostNL ziet Dusty positief tegemoet. ‘We hebben hard moeten knokken voor ons bestaansrecht, maar hebben intussen laten zien dat we de snelheid kunnen maken. Waar elke bedrijfsunit eigenlijk altijd bezig moet zijn met de return on investment, kunnen wij vooral snel leren en de juiste informatie terugkoppelen. Het draait om return on learning, om daarmee zoveel mogelijk onzekerheden uit de businesscase te halen. We zijn een soort de-risking-machine.’

‘Soms gaat het ietsje minder, en dan zijn alle neuzen op de core business gericht. Dat is vaak ook wel terecht, maar zodra je weer uit die fase bent, heb je nieuwe dingen en ideeën nodig. Wij hebben onze rol om inspiratie binnen de organisatie te blijven voeden en te laten zien wat er in de wereld om ons heen gebeurt.’