‘We bewegen steeds meer van leidinggeven naar leiderschap’

Dat de wereld snel verandert, mag een cliché heten. “Maar clichés hebben de neiging wel een kern van waarheid te bevatten”, aldus Sven Tump, directeur van trainingsinstituut Boertien Vergouwen Overduin. En corona heeft die snelheid van verandering nauwelijks aangetast, ziet hij. “Niet alleen in technologie gaat de innovatie hard door, ook in businessmodellen. En daarom gaat het er steeds meer om: hoe snel kun je veranderen als organisatie? Kunnen je mensen mee in de noodzakelijke aanpassing? Hoe veerkrachtig zijn ze? Daar komt steeds meer druk op te staan.”

De leider van morgen

Niemand weet hoe de toekomst eruitziet. Ook Tump niet. Dat beseft hij terdege. “Maar we kunnen denk ik wel goed voorzien welke competenties de leiders van morgen nodig hebben. Dat gaat van iets herkenbaars als coachen op afstand tot abstractere thema’s als lerend vermogen en veranderbereidheid.”
Bij het bekende trainingsinstituut waaraan hij leiding geeft, zien ze die behoefte ook sterk veranderen. Waar voorheen de focus vooral lag op ‘leren leidinggeven’, verschuift die nu steeds meer naar ‘leiderschap’, legt Tump uit. “Het gaat steeds minder om dingen als: hoe voer ik een functioneringsgesprek? Dat hebben we wel redelijk onder de knie. Die structuren zijn in organisaties ook meestal redelijk goed ingebakken. Maar persoonlijk leiderschap, hoe je vanuit je vaardigheden en persoonlijkheid het juiste gedrag kunt laten zien, en hoe je op die manier kunt inspelen op die veranderingen in de wereld om je heen, dat is een heel andere vraag. Juist daaraan zien we een toenemende behoefte.”

Voorbeeldgedrag

Het gaat volgens hem dan bijvoorbeeld om vragen als: hoe kan ik ontwikkeling voor elkaar krijgen als ik een bepaalde doelgroep voor me heb? Hoe kun je een team vormen en daarbinnen iedereen tot zijn recht laten komen? Hoe kun je het gewenste voorbeeldgedrag tonen? “Het gaat tegenwoordig steeds meer om gedrag op basis van competenties”, zegt hij.
En nee, ander gedrag, dat leer je niet zomaar in een driedaagse training. Daarom experimenteren ze bij Boertien Vergouwen Overduin steeds met nieuwe onderwijsvormen, vertelt hij. Van rollenspellen naar serious games, van e-learning tot buddy-systemen, en van coaching tot intervisiegroepen. Meest recente ontwikkeling is een dagelijkse reminder, die cursisten via whatsapp kunnen krijgen, en die hen elke dag triggert om het getrainde nog eens te herhalen, bijvoorbeeld via een podcast of korte video. “Zo verlengen we het leertraject”, aldus Tump. “De technologie om dit te doen is er. Privé gebruiken we zulke communicatiemiddelen al vaak. Maar in trainingssituaties kunnen we daarin nog veel ontwikkelen.”

Leiderschap na corona

Inhoudelijk verschuift de focus daarbij steeds meer van hiërarchisch leiderschap naar coachend, faciliterend of meewerkend leiderschap, ziet hij. En door corona is de context ook vaak veranderd, zo valt te merken. “Leiderschap op afstand is bijvoorbeeld veel belangrijker geworden. Dat gaat niet alleen om: hoe geef je leiding op afstand? Het gaat ook om: hoe kun je sturen op output in plaats van input? Hoe geef je mensen verantwoordelijkheid en autonomie? De laatste 1,5 jaar is dat scherper aan de orde dan voorheen. En ik verwacht ook niet dat dit helemaal terugveert, zodra corona verdwenen is. Als je nu bijvoorbeeld bent gaan sturen op output, is er geen enkele reden om weer op input te gaan sturen als de resultaten goed zijn. De afgelopen periode zijn veel managers – geforceerd – een stukje controle kwijtgeraakt. Dat is vaak eng. Maar straks is het een keuze. Ik ben heel benieuwd wat dat gaat brengen.”
Die ontwikkeling naar het ‘leiderschap van morgen’ is nog lang niet klaar, constateert Tump. Of het nu gaat om projectmatig werken, om multifunctionele teams, of om hoeveel autonomie je medewerkers moet geven, het blijven voorlopig nog relevante vragen, merkt hij. En daar komt de grote impact van technologische verandering nog eens bovenop. “Dat gaat banen, bedrijven en hele sectoren veranderen. Dan kom je uit bij het thema ‘verandermanagement’. Dat is geen nieuw thema, maar is volgens mij wel in een nieuwe versnelling beland. Dat maakt ook die rol van de manager heel anders. In plaats van het ene functioneringsgesprek per jaar krijg je bijvoorbeeld kortere feedbackloops, waarbij je vaker gesprekken voert met je medewerkers over de doelen die je samen afspreekt.”

Uitdagingen voor HR

En dat heeft ook flinke gevolgen voor HR-professionals, stelt hij. “Die HR-medewerker krijgt te maken met enerzijds de snelle veranderingen en complexe arbeidsmarkt, en anderzijds een mix van aan de ene kant grote tekorten en aan de andere kant wegvallende banen. Werven én vasthouden van gekwalificeerd personeel is meer dan eens een lastige, soms zelfs onmogelijke, opgave.”

Maar ja, wat is het alternatief? Tump: “Je kunt je dan bijvoorbeeld richten op mensen én collega’s die nog niet volledig gekwalificeerd zijn, maar wel de mogelijkheid hebben om zich daartoe te ontwikkelen. Dan is een bepaalde basis(opleiding), aansluitende ervaring en een juist werk- en denkniveau belangrijk. Maar ook hoe ‘ontwikkelbaar’ een persoon is, is dan cruciaal. En dan zitten we meer aan de zachte kant van iemands profiel, waar lerend vermogen en een ‘growth mindset’ het verschil maken. De instelling van iets nog niet kunnen, maar wel willen, daar gaat het dan om. Voor de HR-professional wordt het steeds belangrijker vast te stellen hoe ‘ontwikkelbaar’ iemand is. Zelfs als iemand nu gekwalificeerd genoeg is, weten we dat je die competenties sneller dan ooit verder moet ontwikkelen om te blijven aansluiten bij de veranderende context binnen organisaties en sectoren.”

Eyeopeners

Maar welke eyeopeners ziet hij dat zoal opleveren in de trainingen die zijn instituut verzorgt? “De grootste eyeopener is nog altijd: de confrontatie met het eigen gedrag. We laten mensen echt in de spiegel kijken, en laten zien wat hun eigen gedrag voor gedrag bij andere mensen uitlokt. Je bent gauw geneigd om te kijken naar gedrag van andere mensen en te denken: wat doen zij nou? Maar in onze trainingen merk je dat het meestal een reactie is op jouw eigen gedrag.”
Daarin heeft corona overigens ook wel een effect gehad, ziet hij. “Nu we allemaal veel meer virtueel vergaderen, zie je dat mensen zich bewuster zijn van hun eigen non-verbale communicatie. Ze zien zichzelf vaker in het kleine hoekje van het scherm. Daarmee krijg je ook direct feedback op hoe je zelf erbij zit, en hoe geïnteresseerd je bijvoorbeeld overkomt. Een onverwacht bijeffect van het virtuele middel.”

Omgaan met onzekerheid

Terug naar de leiders van morgen. Wat ziet hij als voornaamste kwestie waar zij momenteel mee worstelen? Waar lopen ze mee onder hun arm? “Dat is vooral die mix van tijdsdruk van alle werkzaamheden en tegelijk de toenemende veranderagenda, denk ik. En die druk wordt alleen maar groter. Je moet continu je business in ontwikkeling houden, en tegelijk omgaan met de onzekerheid voor jezelf en van de mensen om je heen, en ook nog eens leren omgaan met nieuwe technologie. Dat maakt het complexer dan ooit.”
Maar gelukkig zijn er wel handvatten voor aan te reiken, zegt hij. “Als je de 21th Century Skills combineert met thema’s als hybride werken en leidinggeven op output, zie je wel welke kant het opgaat.” Een goed teken, zegt hij ook. “Bij de vorige crisis, in 2008, zag je dat de behoefte aan skills-trainingen bijna volledig stilviel. Dat is nu wel anders. Er wordt nu alleen maar meer in geïnvesteerd. Dat geeft voor ons wel aan dat de relevantie van soft skills alleen maar toeneemt, en dat ook steeds meer organisaties dat inzien.”

Meer informatie over de trainingen van BVO? Bekijk Bvo.nl.