Het is een veelgehoorde verzuchting op de werkvloer: ‘Mijn leidinggevende heeft geen visie.’ Menig werknemer heeft het gevoel dat zijn leidinggevende weliswaar goed in staat is om taken te verdelen en aan te geven wat er moet gebeuren, maar onvoldoende kan overbrengen waarom iets moet gebeuren.
Onbekende strategie is demotiverend
Je hoort deze kritiek inderdaad vaak, beaamt Malou Kroezen, Client Engagement Director bij Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). ‘Veel mensen hebben het idee dat een duidelijke strategie ontbreekt bij hun leidinggevende. Dat werkt op den duur behoorlijk demotiverend. Onduidelijkheid over de strategie leidt tot verwarring en onzekerheid bij medewerkers, en daarmee tot een organisatie die niet optimaal functioneert.’
Het probleem is doorgaans niet dat die strategie er niet ís, benadrukt Kroezen. ‘Het probleem schuilt vooral in het feit dat de missie en visie van de organisatie vaak niet goed bekend zijn. Oók niet op managementniveau. Je zou van een leidinggevende mogen verwachten dat die goed op de hoogte is van de overkoepelende visie en missie van de organisatie, maar vaak blijft het stil als je ernaar vraagt. Op hoofdlijnen weten executives vaak nog wel wat de strategie is, maar dan houdt het vaak wel op.’
Lean-tool Strategy Deployment
Bij veel managers is dit een blinde vlek, merkt Kroezen. ‘Heel veel managers zullen desgevraagd zeggen: ik weet echt wel hoe de visie en de strategie van mijn organisatie eruit zien. Maar als puntje bij paaltje komt blijkt het toch knap lastig om die visie te declameren. Zeker bij wat grotere organisaties, met meer business units, sijpelt de strategie vaak maar mondjesmaat door naar beneden. Daardoor missen managers, in weerwil van wat ze zelf denken, het ‘grotere plaatje’.’
En dat is zonde, want goed leiderschap en strategie gaan volgens Kroezen hand in hand. ‘Visionair leiderschap kan enorm motiverend werken. Belangrijk daarbij is wel dat je als leidinggevende eerst voor jezelf helder krijgt hoe de strategie van de organisatie eruitziet. Wat betekent het nou allemaal écht? Hoe passen jouw eigen visie en normen en waarden daarin? En hoe vertaal je dat vervolgens naar concrete verantwoordelijkheden, taken en activiteiten voor jouw afdeling? De Lean-tool Strategy Deployment is hiervoor een goed instrument. Deze tool helpt je om de visie en strategie van je organisatie stapsgewijs en doelgericht te vertalen naar operationele acties en doelen.’
Medewerkers meenemen
Heb je als leidinggevende helder wat de visie en strategie van je organisatie echt betekenen? En ben je erin geslaagd om deze door te vertalen naar je eigen afdeling? Dan zit je werk er nog niet op, benadrukt Kroezen. ‘Je kunt zelf inmiddels wel een goed beeld hebben van hoe de strategie eruitziet en hoe deze doorwerkt voor jouw afdeling, als je je medewerkers daarin niet weet mee te nemen schiet je er weinig mee op. Je medewerkers moeten je wíllen volgen.’
‘Een goed verhaal, dat aansluit bij de eigen ideeën en de normen en waarden van medewerkers, helpt daarbij. Communicatie is enorm belangrijk. Waarom zouden mensen iets moeten doen? Als je dat verhaal goed over het voetlicht weet te brengen, wordt het veel makkelijker om mensen mee te krijgen.’
Creëer een vision speech
Een vision speech kan volgens Kroezen een goed middel zijn om dat verhaal over te brengen. ‘Dit geven we professionals ook mee in onze leiderschapsprogramma’s bij RSM. Wat zijn nou eigenlijk onze doelstellingen? Waar willen we over vijf jaar staan? Maar ook: wat gebeurt er als we die doelstellingen halen? En als we onder- of bovenpresteren, wat betekent dát dan voor ons werk? Een goed verhaal geeft antwoord op dit soort essentiële vragen.’
‘Daarnaast is het vooral belangrijk om hier ook je eigen verhaal in te verweven. Mensen willen graag weten wat er achter die visie zit, welke persoonlijke normen en waarden jouw verhaal ondersteunen. Storytelling is enorm belangrijk. Een goede leider kan vanuit een persoonlijk verhaal aangeven wat hij of zij wil bereiken, en waarom dat belangrijk is. Onderzoek wijst uit dat, naarmate je dit beter weet te formuleren, mensen eerder geneigd zijn om je te volgen.’
Persoonlijk leiderschap
Aan dit ‘visionaire leiderschap’ ontbreekt het nu nog te vaak, constateert Kroezen. ‘Tegelijkertijd mag je als leidinggevende ook persoonlijk leiderschap verwachten van je medewerkers. Als het goed is zitten ze waar ze zitten omdat ze beschikken over bepaalde competenties. Maar ook omdat ze zélf een bepaalde visie hebben op wat ze willen toevoegen aan de organisatie, de maatschappij en de wereld in brede zin. Idealiter denken ze daar ook zelf over na, en hoe zich dat verhoudt tot de visie en strategie van de organisatie. Roepen dat je leidinggevende geen visie heeft is misschien wel iets te makkelijk. Uiteindelijk gaat het erom dat je samen tot een goede strategie voor jouw afdeling komt.’
Leiderschapskompas
Leidinggevenden die op zoek zijn naar de juiste balans tussen strategie en leiderschap, kunnen volgens Kroezen veel hebben aan het binnen RSM vaak gehanteerde leiderschapskompas.
‘Dat kompas kent vier windrichtingen en dwingt je bij elke strategische beslissing om gestructureerd na te denken over het wat, hoe, wie en waarom. Wat proberen we als organisatie te bereiken? Wie kan dit? Waarom kunnen wij dit als team? En: waar zitten onze sterktes en onze mogelijkheden voor groei? Daarmee biedt het kompas een goede kapstok voor managers die actief willen nadenken over de vraag waar ze staan en wat dat betekent.’
Lees ook:
- Digitale transformatie leiden? Zo ben je goed voorbereid
- Waarom innovatie begint met cultuurverandering
- 6 lessons learned van de coronacrisis voor managers en HR-professionals
