Dell transformeerde de afgelopen jaren van computerleverancier naar ‘totaaloplosser’. Een flinke verandering, zegt directeur Jeannine Peek. ‘Onze nieuwe strategie vergt een andere manier van denken, een andere basishouding.’ Hoe kreeg ze iedereen zover?
Best practice van Management Team + Dell
Bestelde je vroeger 100 pc’s bij Dell, dan kreeg je 100 pc’s. Bij wijze van spreken al de volgende dag, no questions asked. Ruim 20 jaar lang bouwde het bedrijf zo de reputatie op van snelle, betrouwbare, no-nonsense hardwareleverancier. Maar nu gaat het anders. Als je nu 100 pc’s bij Dell bestelt, dan informeert de salesman aan de andere kant van de lijn eerst voorzichtig waarvoor je ze gaat gebruiken. Hoe je bedrijf eruit ziet. Hoe het zit met de security. En in wat voor soort netwerk de computers gaan opereren.
Conform de nieuwe toekomstvisie die topman Michael Dell 10 jaar geleden presenteerde, focust Dell niet meer hoofdzakelijk op operational excellence, maar op het bieden van op maat gesneden end-to-end solutions. Wie zaken doet met Dell, haalt nu niet alleen computers in huis (hoewel dat nog steeds kan), maar vooral: een totaaloplossing. Het is een trans formatie die niet alleen ingrijpende bedrijfsorganisatorische veranderingen vergde, maar ook een heuse cultuuromslag.
Ondernemerschap
‘Michael Dell wilde het ondernemerschap terug hebben in het bedrijf’, zegt Jeanine Peek, algemeen directeur van Dell Nederland. ‘Met Dell Services willen we volledig meedenken met de klant, zijn specifieke problematiek in kaart brengen en uiteindelijk een volledig concept leveren. Onze gespecialiseerde teams als Educatie, Healthcare en Overheden werken daarvoor samen met specialisten die alles weten van bijvoorbeeld Cloud, IP en Security, netwerken en datacommunicatie tussen niet compatible systemen of van data-intensieve processen. Om zoveel mogelijk specialistische competenties snel onder één dak te krijgen, hebben we de afgelopen 4 jaar 20 bedrijven gekocht, zoals Quest Software, Force10 en KACE.’
De nieuwe strategie is een behoorlijk veranderproces geweest, vertelt Peek. ‘De meeste mensen zijn gewoontedieren. En salesmensen zijn van nature geneigd de klant te geven wat hij vraagt. Onze nieuwe strategie vergt echter een andere manier van denken, een andere basishouding. Nu moeten onze mensen eerst goed doorvragen. Niet denken in termen van: ‘hoeveel servers kan ik verkopen?’, maar denken: ‘hoe kan ik de klant echt helpen?’ Een deal sluiten wordt complexer, maar ook interessanter. Marketing kan niet meer komen met leuzen als: 2 pc’s voor de prijs van 1.’ Het nieuwe Dell vraagt ook een andere stijl van leidinggeven, zegt ze. ‘Managers moeten zich volledig richten op samen werking, op het bij elkaar brengen van kennis en competentie. De accountmanagers vormen echt de lijm tussen alle kennisbronnen.’
Ongeveer 10 procent van de medewerkers snapte dit verhaal meteen, zegt Peek. ‘Zij zagen de mogelijkheden, baanden de weg en zijn in feite onze goudhaantjes. De meerderheid, zo’n 60 procent, moest enige weerstand overwinnen, maar kwam al snel volledig aan boord. Een kleine 30 procent had er echt meer moeite mee. De meesten van hen hebben we met trainingen en cursussen alsnog de juiste mindset kunnen bijbrengen. Sommigen wilden echt niet veranderen en zijn vertrokken.’ Intussen werkt het bedrijf met heel andere selectiecriteria dan voorheen. ‘De nadruk ligt nu op enablement, de wens om klanten echt te helpen. En op de bereidheid en het vermogen tot samenwerken. Een omschakeling van dit kaliber kost tijd. Ik zou zeggen dat we er voor 95 procent zijn. Maar we mogen de aandacht geen moment laten verslappen.’
Huzarenstukjes
Als gevolg van de koersverandering speelt het bedrijf nu ook meer dan voorheen een direct maatschappelijke rol. ‘Een mooi voorbeeld is de NeurasBus’, vertelt Peek. ‘Het Erasmus Medisch Centrum doet veel onderzoek naar zeldzame hersenaandoeningen. Maar omdat patiënten in heel Nederland wonen, konden veel mensen niet worden onderzocht. Eén van onze accountmanagers hoorde van dit probleem en kwam op basis van zijn kennis en ervaring met het idee om een compleet onderzoekslab in een bus te stoppen. Dat is een schitterend project geworden. Het vereiste nauwe samenwerking tussen tal van disciplines. Naast de zuiver medischtechnische aspecten hadden we te maken met heel zware data die snel verwerkt moeten worden. Een taak voor onze mensen van High Performance Computing. En veiligheid staat bij de verwerking van medische gegevens voorop, dus IP en Security speelden ook een sleutelrol.
Uiteindelijk is al die techniek, kennis en competentie samengepakt in die bus en kan het Erasmus MC nu naar de patiënten toe. Onze afdeling Healthcare heeft veel soortgelijke huzarenstukjes verricht. De teams die eraan meewerkten zijn er ontzettend trots op. Werken bij Dell is zonder meer spannender geworden.’
Patenteerbaar
Alle vernieuwing ten spijt blijft de beproefde drie-eenheid ‘eenvoud, schaalbaarheid en flexibiliteit’ het fundament onder het bedrijf. Dell bouwt slimme totaaloplossingen, maar met bestaande, uitwisselbare, en zo compatible mogelijke componenten. Sommige concepten zijn echter zo uniek, dat ze in principe patenteerbaar zouden zijn. Maar Peek wijst die suggestie resoluut van de hand. ‘Nee, de klant moet altijd volledig vrij kunnen bepalen met wie hij samenwerkt. Wij willen dat hij bij ons blijft omdat hij vindt dat we de beste zijn, de beste oplossing leveren, en niet omdat hij aan ons vastzit.’
Beurs als keurslijf
In 1984 richtte Michael Dell in een slaapkamer op de campus van de Universiteit van Texas zijn computerbedrijf op; in oktober 2013 haalde hij het voor 24,9 miljard dollar van de beurs. De privatisering heeft het bedrijf de benodigde lucht gegeven, ervaart ook Jeannine Peek. ‘We waren al ingrijpend getransformeerd, maar de beurs was een remmende factor. Nu we de handen vrij hebben, gaat onze innovatie weer veel sneller. We doen nu misschien in een half jaar waar we als beursgenoteerd bedrijf 1 of 2 jaar voor nodig hadden.’
